Файл: Организационное изменение: основные источники и механизмы.pdf

Введение

Актуальность исследования. Организациям необходимо инициировать процесс введения изменений для того, чтобы соответствовать спросам рынка, увеличивать акционерную стоимость или для внедрения правительственных стратегий. Часто им нужно инициировать и осуществлять изменения для того, чтобы сохранить стабильность организации и поддерживать сбалансированный экономический рост и непрерывное развитие. Управление изменениями – это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры, чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде.

В него входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных модификаций и изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением целостности и качества предоставляемых услуг в производственной среде. Концепция и практика управления изменениями стала очень популярной среди разных организаций в последние годы.

Целью данной работы является исследование проблемной ситуации и предложение альтернатив, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационных изменений;

- дать краткую характеристику предприятия;

- рассмотреть описание проблемной ситуации;

- изучить методы разработки решений;

- разработать альтернативы решений;

- предложить определение критериев;

- рассмотреть оценку и выбор оптимальных альтернатив;

- предложить реализацию решений.

Объект исследования - медицинский центр Тонус.

Предмет исследования - проблемная ситуация и предложение альтернатив.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области стратегических изменений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты организационных изменений

1.1 Организационные изменения

Изменения, проводимые в организациях, направлены на их переход от одного состояния в другое желаемое состояние.

Достижение организацией желаемого состояния - это результат эффективного управления, основанный на правильной диагностике, анализе и оценке организационных процессов и изменений за определенный период.

Анализ текущего состояния предприятия, включающий такие сегменты, как управление стратегией, финансовое положение, информационные системы, персонал и организационная культура, производство и управление качеством, а также маркетинг, позволяет принять эффективное управленческое решение относительно будущих организационных изменений.

Различные организационные изменения к которым относятся запланированные и незапланированные перемены в технологиях и методах управления, структуры и цели организации требуют комплексной и постоянной диагностики и оценки.

Ключевой задачей управления организационными изменениями в организациях является обеспечение максимальной адаптации всех систем, бизнес-процессов и ресурсов к быстроменяющимся условиям внешней среды[4;25].

Многообразие существующих определений терминов и понятий "изменения", "организационное изменение", "управление организационными изменениями" создает неточности и разные интерпретации среди ученых и исследователей.

На основе обобщения и систематизации существующих подходов к понятиям "изменения", "организационные изменения" и "управление организационными изменениями" нами даны следующие определения:

• "изменения" - это проекты, программы или действия организации, направленные на осуществление перемен в управленческих практиках, товаре или услугах для достижения ею стратегических задач и повышения эффективности функционирования на рынке;
• "организационное изменение" - это комплексное понятие, которое предполагает переход (трансформацию) организации или ее отдельных элементов в новое "желаемое" состояние, учитывающий влияние воздействия факторов внутренней и внешней среды, с целью достижения организацией стратегических задач, направленных на повышение конкурентоспособности на рынке;
• "управление организационными изменениями" - это планирование, организация, мотивация и контроль комплекса мероприятий, направленных на рациональное и своевременное развитие предприятием новых путей и способов ведения хозяйственной деятельности.

Классификация факторов внешней и внутренней среды направлена на понимание организациями сути перемен, а также на разработку управленческих решений с учетом этих факторов.

В классификации могут быть выделены внешние и внутренние экономические, технологические, политические, организационно-административные и социальнокультурные факторы, влияющие на организационные изменения организаций.

К факторам, влияющим на процесс организационных изменений относится сопротивление изменениям. Сопротивление персонала организационным изменениям - это феномен, предполагающий противодействие персонала и других факторов любым переменам и преобразованиям

1.2 Модель организационных изменений

Концептуальные модели успешного управления инновационными изменениями основаны на принципах концепции организационными изменениями и ряда научнотеоретических разработок известных современных ученых: Э. Фламгольца, И. Рэндл и И. Адизеса.

Концептуальные модели способствуют организациям создавать структуры, элементы и системы управления, ориентированные на постоянные изменения и посредством этого на достижение стратегических целей развития.

Анализ состояния менеджмента в организациях выявил, что они испытывают определенные трудности в связи с постоянными изменениями во внешней и внутренней среде.

К проблемам относятся:

• невысокая рентабельность производства,
• изношенность основных средств,
• невысокий уровень инновационной активности предприятий,
• малодоступность кредитования для развития бизнеса со стороны кредитных организаций,
• отсутствие доступа и порой намерений организаций получать своевременную информационно-консультационную поддержку со стороны компетентных организаций и ведомств и т.д.

Мировой опыт компаний в области управления организационными изменениями и инновациями показывает, что, несмотря на множество факторов, влияющих на конкурентоспособность компаний, к ключевым направлениям совершенствования управления организационными изменениями необходимо отнести:

• инновации,
• НИОКР,
• динамические способности организации, управленческой команды и сотрудников развиваться в условиях турбулентной рыночной среды, порождающие новые подходы в менеджменте,
• бизнес идеи и даже новые модели ведения бизнеса.

Государственная политика и механизмы должны быть направлены на мониторинг положений и изменений в законодательстве, оказание прямой и косвенной государственной поддержки предприятиям, а также создание условий для формирования интеграционных структур.

Для улучшения конкурентоспособности организации сами должны предпринимать определенные шаги по успешным организационным изменениям[7;15].

То есть на мезо- и микроуровне организационные изменения в области управления организациями необходимо проводить в сегментах, получивших свое отражение в модели успешного управления организационными изменениями.

Быстрота перемен в экономическом и экологическом пространстве побуждает руководителей и организаций искать пути и способы такой же быстрой реакции на изменения, обусловленные обстоятельствами внешнего и внутреннего окружения.

Не менее важным являются проактивные действия управленцев, так как эти меры существенно снижают "потери" предприятий, которые неизбежно происходят в связи с условиями внешней среды.

Таким образом, управление организационными изменениями предлагает пути и способы адаптации к этим условиям и своевременного их осуществления в современных организациях.

Глава 2 Анализ ситуации в компании и готовность к организационным изменениям

2.1 Краткая характеристика компании и оценка текущей ситуации

Медицинский центр «Тонус» по своему принципу оказания медицинских услуг является многопрофильной взрослой поликлиникой. Врачи центра оказывают услуги по диагностике, амбулаторному лечению и частично реабилитации (мануальная и рефлексотерапия) пациентов.

В центре работают высокопрофессиональные специалисты различных врачебных специальностей.

Многие специалисты имеют большой стаж работы, некоторые ‑ учёные степени.

Общее количество персонала, включая администрацию – 70 человек. В состав центра входят административный персонал и два отделения – стоматологическое и лечебное.

В настоящее время в клинике работают: стоматологическое отделение, отделение общей медицины, собственная лаборатория и отдел проф.патологии. Штат клиники составляет около 70 человек, в том числе 7 профессиональных врачей-стоматологов, 25 врачей-специалистов в сфере общей медицины и свыше 20 сотрудников – медсестер, ассистентов, лаборантов и санитаров.

В нашем анализе будем иметь в виду, что основная задача на текущий момент – увеличение потока коммерческих клиентов (приложение 1).

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, текущая деятельность компании подвержена существенному риску, исходящему от основного акционера. Компания слишком зависима от поставляемых им клиентов и финансовых и материальных ресурсов, которые переходят в ее распоряжение по мере надобности. При этом, наличие текущей клиентской базы не дает компании дополнительных преимуществ с точки зрения развития коммерческого сегмента. Во-вторых, текущий бизнес построен и полностью ориентирован на обслуживание основного клиента и полностью зависит от его финансовых потоков, что является угрозой по многим векторам. И, в-третьих, несмотря на предыдущие факты, компания обладает рядом существенных преимуществ и сильных сторон, которые позволяют реализовать стратегию привлечения коммерческих клиентов в полном масштабе, в значительной мере основываясь на наличествующие внутренние ресурсы.

Основными сдерживающими факторами при реализации стратегии развития коммерческих услуг будут выступать внутренние ограничения компании, такие как плохая настройка и оптимизация бизнес-процессов, отсутствие системы расчета и контроля себестоимости оказываемых услуг, ограниченность площадей компании. Маркетинговые факторы, такие как известность компании на рынке, ее имидж и репутация, нам представляются несущественным отрицательным элементом, в виду текущего этапа развития рынка медицинских услуг, конкурентной среды в регионе и позитивно эволюционирующей экономической составляющей жизни населения. Спрос на качественную услугу, при должном информировании о ее существовании, покроет имеющиеся гэпы в стратегии коммуникации с потребителями.

Таким образом, мы считаем стратегию, направленную на привлечение коммерческих клиентов, оправданной и реализуемой с высокой долей вероятности.

Рассмотрим объем продаж различных услуг за последние шесть периодов (приложение 2).

1. Далее полученные значения были перенесены в отдельную таблицу (табл. 10) для построения диаграммы (приложение 4).

2.2 Метод разработки решения

Исследуемая клиника находится на нулевом уровне зрелости маркетинга: потребности в контакте с рынком и его оцивилизовывании не были актуальны до недавнего прошлого, что объясняется историей и характером «бизнеса» компании. Как следствие, маркетинговые и sales- функции отсутствуют в структуре компании, сегментация рынка не производилась, стратегии не формализованы и носят общий характер. Некоторая деятельность по вопросам маркетинга велась генеральным директором и несколькими топ-лицами, а именно: контакты со страховыми компаниями («прямые продажи») и представителями местных предприятий, разовое размещение рекламы в местной газете, личный PR, запуск работы над корпоративным сайтом. Однако акцент клиники исторически делался на операционную деятельность, нежели на рынок, и, в силу отсутствия системы маркетинговых и sales-мероприятий, попытки «разобраться с рынком своими силами» не принесли результатов.