Файл: Организационное изменение: основные источники и механизмы.pdf

В связи с изменившимися внешними условиями и потребностями в дополнительных доходах, руководство клиники сформулировало рыночную стратегию как «Завоевание и расширение коммерческого сегмента клиентов и интенсификация продаж». На текущий момент, компания видит физические лица как основной источник дополнительных материальных ресурсов, который недоиспользуется и имеет потенциал. Опорные внутренние сообщения можно разделить на 3 ключевые категории:

1. «О нас просто не знают» ‑ целевые функции маркетинга призваны коммуницировать с потребителем и обеспечить узнаваемость клиники, которая и принесет дополнительный приток клиентов.

2.  «Наши услуги дороже, чем у местного конкурента, но несравнимо выше по качеству» - позиционирование через преимущества услуг; акцент на компетенции персонала, надежность, качество оборудования и обслуживания, скорость. Конкурентная стратегия фокусированной дифференциации.

3.  «Главное, чтобы был поток клиентов» ‑ приоритет в максимизации прибыли.

Итак, вспоминая традиционную модель рыночных стратегий И. Ансоффа, сформулируем итог: клиника планирует развивать существующий рынок коммерческих пациентов, предлагая им имеющийся спектр услуг, позиционируемый как превосходящий конкурентов по качеству (приложение 6).

2.3 Разработка альтернатив решения

Клиника ООО «Тонус», в силу исторического функционирования в качестве вневедомственного учреждения, имеет перед собой основную задачу – обслужить ежедневный поток клиентов. Фактически персонал компании планирует работу по мере ее поступления и мотивирован не на достижение целевых показателей по коммерческому и корпоративному обслуживанию, а на 1. рутинное выполнение работы, либо 2. усиленное «зарабатывание денег» (i.e. выездная стоматология).

Цели изменения компании можно разделить на три категории: по выручке, по прибыли и цели в отношении потребителей.

Первичная цель компании, сформулированная в стоимостном выражении. Например: Увеличить совокупную выручку компании на 70 млн. рублей к 1.09.2017 года.

Цель по выручке становится ключевой финансовой задачей компанией, которая служит ориентиром для измерения успеха и регулярно оценивается на достижение.

Формализация этой цели необходима для управления затратами и эффективностью процессов оказания медицинских услуг. Исторически в клинике не существует раздельного учета затрат, так как высокая ценовая премия в любом случае обеспечивает высокую рентабельность. В то же время, с выходом компании на новые рыночные сегменты и переориентацию на коммерческие отношения, вопрос расчета себестоимости и управления величиной затрат становится неизбежным: увеличение потока влечет за собой увеличение не только переменных, но и постоянных косвенных затрат (выздные профосмотры, обучение персонала, найм торговых представителей), а также возможное снижение цен за счет программ лояльности и системы скидок. Все это последовательно снижает общую рентабельности операций, а, значит, и величину прибыли, остающейся у клиники.

Для того, чтобы иметь возможность влиять на величину прибыли и управлять ею, клинике необходимо задать целевое значение прибыли или общей рентабельности бизнеса. Целевая величина или % рентабельности должны быть определены с учетом взаимосвязи издержек и объемов операций, а также ограничений в виде имеющихся мощностей.

Клиника работает в сфере профессиональных услуг, особенностью которой является стремление к удержанию потребителей за счет создания для них превосходной долгосрочной ценности. Желаемая поведенческая реакция потребителей и формулируется в виде измеримой цели, что позволяет отследить, насколько клиника успешна в удержании клиентов и удовлетворении их потребностей. Например, Увеличить уровень повторных обращений коммерческих клиентов в клинику на 40% к 31.12.2016 г.

Цели по отношению к клиентам требуют тщательной проработки и внимания, так как являются отправными точками для разработки маркетинговой программы коммуникаций и поддержания выбранной идеи позиционирования.

С точки зрения реалистичности и взаимосвязанности целей клиники, абсолютные величины следует формулировать не только эмпирически, но и на основе анализа. Например, если говорить о единой цели для всей компании по увеличению совокупной выручки на 70 млн. рублей к определенному сроку, это значит, что мы также должны понять:

- величину целевой рентабельности с учетом загрузки и всех ограничений;

- среднее требуемое количество/дельту пациентов/приемов по направлениям по текущей/скорректированной цене;

- с учетом текущего уровня повторных обращений клиентов/звонков, результирующих в прием , формулирование финального объема клиентов к привлечению /или приемов;

- учитывая также и цель повышения притока, это означает, что в клинику должно позвонить в среднем X количество клиентов, из которых необходимо, чтобы X% записался на прием или X% пришел вторично. .. Таким образом, формулируем цели по отношению к клиентам. И так далее.

Подобная интеграция целей также необходима для последующей декомпозиции на уровни персонала и эффективного управления достижением поставленных задач.

Учитывая низкий текущий показатель кризисного мышления у персонала, цели (как, впрочем, и всегда) должны быть выстроены по следующему принципу (SMART):

-Четкое количественное (в цифрах) и качественное выражение

- Измеримость

- Согласованность с персоналом (создание чувства «обладания целью»; для этого необходимо четко дать направления и объяснения того, КАК эти цели могут быть достигнуты, что также означает потребность в качественном планировании).

- Реалистичность.

- Отслеживаемость.

После того, как цели сформулированы и интегрированы – провести декомпозицию целей по всем уровням. Требуемый результат – каждый сотрудник должен знать, понимать, принимать свою и общую цель, а также понимать «Как?» он будет ее достигать. В процесс декомпозиции включить управляющий и средний персонал, при этом сформулировав цели как количественные, так и качественные.

Например:

Общая цель клиники – Увеличить выручку на 50% за счет коммерческого сегмента к 31.12.2016.

Для того, чтобы избежать «голословности» целей и риска их невыполнения, Цели необходимо «завязать» на должностных инструкциях персонала и части бонусирования. Кроме того, цели должны быть определены в форме показателей и внесены во внутреннюю управленческую отчетность клиники.

После того, как цели декомпозированы и создана управленческая отчетность, выполнение целей невозможно без систематического контроля , как со главных врачей, так и со стороны директора клиники. Для повышения эффективности достижения целей, контроль должен носить регулярный, промежуточный, упреждающий и аналитический характер. Основное внимание стоит уделить информационной подготовке и ежедневному/еженедельному анализу причин отклонений и выработке решений. Для этого, необходимо установить еженедельное совещание руководства клиники с персоналом (а также главных врачей с сотрудниками подразделений), призванное объективно и своевременно анализировать отклонения в целях и задачах и согласовывать корректирующие действия.

Таким образом, осуществляется переход от текущих совещаний, где проблемы обсуждаются авральным способом и руководство клиники не играет ключевой роли ( по причине частого отсутствия), к работающему инструменту прямого и превентивного управления клиникой. Создание системы целеполагания позволит ООО «Тонус»:

- сделать работу клиники прозрачной на соответствующих уровнях управления

- измерять степень достижения поставленных задач

- контролировать ВСЕ уровни функционирования клиники

- корректно идентифицировать и анализировать причины проблем

- принимать соответствующие меры по их устранению, а также измерять эффективность принятых действий

Все это в совокупности необходимо для успешной реализации принятой стратегии и повышения эффективности работы клиники на рынке.

В связи с абсолютно не равномерной загрузкой врачей, требуется создать систему планирования и распределения пациентов по врачебному персоналу клиники. При этом должны быть зафиксированы жесткие максимальные сроки приема пациентов по каждой группе врачей. Разобьем врачей на группы, по методу А, В, С (в основе которого, лежит правило Парето 20/80) (приложение 7).

Обозначим прогнозную степень эффективности процессов (после редизайна), которой можно добиться в ближайшие два года, активно применяя приведенные рекомендации (приложение 8).

Помимо, очевидного редизайна процессов, требуются и определенные организационные мероприятия, направленные на создание дополнительной ценности услуги, оказываемой клиентам. В частности, создание выделенной парковки, проведение дополнительного освещения вдоль дороги к клинике, облагораживание парка, окружающего клинику, приветливый персонал на ресепшене и удобный гардероб – создадут более комфортную атмосферу обслуживания у пациентов клиники.

Глава 3 Эффективность организационных изменений

3.1 Определение критериев

Портфельный анализ клиники ООО «Тонус» позволили нам определить, что компания имеет потенциал выхода на новые сегменты рынка и расширения линейки услуг. Однако в данный момент клиника представлена в узкой нише корпоративного обслуживания одного клиента, что делает ее зависимой от его благополучия и увеличивает риски долгосрочного функционирования. Учитывая внутренние (структурные и процессные), а также финансовые ограничения компании и необходимость привлечения дополнительного денежного потока в кратчайшие сроки, авторы рекомендуют внедрение стратегии-минимум, а именно:

- Интенсивное развитие коммерческого рынка медицинских услуг.

- Цель: Увеличение выручки на 34,5 миллиона рублей.

- Горизонт реализации: 2 года.

- Внутренние преобразования: процессы и организационная эффективность.

- Затраты: RUR 1 000 000 в год.

Определив стратегию и формализовав цели клиники, необходимо понять, за счет чего эти цели будут достигаться – а именно, какие услуги клиника должна реализовывать на коммерческом рынке. Существующая линейка услуг клиники соответствует структуре среднестатистического спроса на виды медицинского обслуживания. Среди них мы выделяем следующие 11 приоритетных направлений: терапевтическая стоматология, гинекология и акушерство, общая терапия, хирургия, неврология, офтальмология, урология, кардиология, оториноларингология, хирургическая стоматология, лабораторные исследования.

Преимуществом клиники является тот факт, что она располагает специалистами, перекрывающими все направления, за исключением кардиологии. Таким образом, широта охвата потребителей за счет продуктовой линейки имеет большой потенциал. С другой стороны, вопрос подбора дополнительных функциональных специалистов авторы рекомендуют решать на основании внутренней статистики о спросе на врачей, включая информацию от собственных докторов о том, консультацию какого специалиста они не могли назначить внутри клиники. Таким образом, прежде, чем рекомендовать обязательный подбор кардиолога или дополнительного массажиста, мы рекомендуем клинике наладить систему сбора информации «от потребителя» и ориентировать свою ассортиментную политику на результаты анализа потребностей рынка.

Отдельное внимание мы рекомендуем обратить на развитие лаборатории. Последняя располагает оборудованием и ресурсами для значительного расширения деятельности и, соответственно, снижения себестоимости исследований. Поскольку связь между себестоимостью исследования и их количеством имеет прямую зависимость на существующем оборудовании, компания должна уделить значительное внимание развитию этого направления.

Итак, деятельность клиники должны быть позиционирована через выгодное отличие от прямых клиентов по принципу «Мы занимаемся той же деятельностью, но другим способом». Таким образом, необходимо определить, за счет чего или как конкретно компания выстроит свою конкурентную стратегию.

Клиника не может позиционировать выгодное отличие от клиентов через низкий уровень цен (лидерство по издержкам) в силу следующих ограничений: ограничение основного клиента (требования к качеству материалов и обслуживания), широкий круг внутренних ограничений (бизнес процессы, учет затрат), ограничения по минимальной цене («правила игры») от главного поставщика клиентов.

С другой стороны, установление высокого уровня цен (превышающего средний по городу) будет способствовать сужению целевого сегмента за счет оттока потенциальных клиентов в данный регион. Таким образом, оптимальным для клиники «Тонус» является установление среднего уровня цен, т.е. ниже среднегородских, но с сохранением высокой ценовой премии.

В настоящий момент клиника «Тонус» предлагает клиентам набор медицинских услуг высокого качества. Однако, уровень сервиса, предлагаемый медицинским учреждением, не соответствует его целевой аудитории. Основной задачей клиники становится обслуживание клиентов более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия на весь рынок. При этом ценовая премия должна компенсироваться высокой воспринимаемой ценностью в глазах пациента, готового заплатить больше за лучшее качество.