Файл: Анализ и формирование организационных структур.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организованность системы управления компанией, которая зависит от четкой структуры организации и деятельности всех ее элементов для осуществления разработанной цели, во многом определяет высокую эффективность работы организации.

Для любой компании для продолжения успешной деятельности в постоянно изменяющихся условиях необходимо грамотное, профессиональное управление, а также четкая организационная структура.

В нынешних рыночных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производства, рассматривать перспективы своей компании на рынке, уметь вовлекать работников в процессы осуществления разработанных целей.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности.

На сегодняшний день, помимо грамотного, серьезного подхода к процессу управления, руководителю необходимо ясно видеть структуру собственной компании и понимать, почему для организации характерна та или иная структура, понимая, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Объект работы: ООО «Вереск».

Предмет работы: организационная структура управления ООО «Вереск».

Цель работы: Изучение организационной структуры управления ООО «Вереск»

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить назначение и содержание организационных структур управления;

2. Исследовать процессы формирования и обоснования организационных структур управления;

3. Изучить классификацию организационных структур управления и тенденции их развития;

4. Дать общую характеристику ООО «Вереск»;

5. Проанализировать организационную структуру управления ООО «Вереск»;

6. Разработать пути совершенствования организационной структуры управления ООО «Вереск».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Назначение и содержание организационных структур управления

Существует множество различных определений понятия «организационная структура управления». Рассмотрим некоторые из них.

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. [20, С 122]

Виханский О.С. дает следующее определение организационной структуры: «Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого». [3, С 253]

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами». [9, С 44]

Для того, чтобы организация функционировала эффективно, требуется соответствие ее организационной структуры ее целям и задачам. Организационная структура при этом является тем каркасом, на основе которого разрабатываются и реализуются административные функции. Структура позволяет выявлять и устанавливать взаимоотношения сотрудников внутри предприятия.

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. [13; С 105]

Компоненты организационной структуры управления – это ее состав, соотношение, расположение и взаимосвязь различных подсистем организации. Целью создания структуры является, в первую очередь, перераспределение между отдельными подразделениями компании прав и ответственности по главным функциям управления. У любой структуры управления выделяют: [7, С 132]

• звенья управления (отдел, служба, управление, участок и т. д.);
• уровни управления (ступень, иерархическое распределение масштабов и направлений воздействия).

Звеном управления может быть не только структурное подразделение, но и отдельный специалист, выполняющий конкретные функции или какую-либо часть функций. К звеньям управления относятся также менеджеры, регулирующие и координирующие деятельность сразу нескольких структурных подразделений.

Уровни управления являются совокупностью звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархической системе управления. Менеджерами вышестоящих ступеней управления принимаются решения своего уровня. Далее менеджеры доводят требования до нижестоящих звеньев. Высшим уровнем управления может быть председатель совета директоров (наблюдательного совета), президент, генеральный директор, председатель правления. Этой группой управленческих сотрудников обеспечиваются интересы и потребности владельцев акций, разрабатывается политика компании. В связи с этим, существует два уровня управления в высшем руководстве: полномочное управление и высшее руководство.

Руководителями среднего уровня управления обеспечивается реализация политики компании, разработанная на высшем уровне. Также руководители среднего звена несут ответственность за доведение более подробных задач до подразделений, их реализацию осуществление контроля.

Низший уровень управления – это младшие начальники, то есть те руководители, которые находятся в тесном контакте с рядовыми сотрудниками компании. Как правило, примерами таких начальников являются менеджеры и мастера, которые — чаще всего младшие менеджеры или мастера, которые отвечают за доведение определенных задач до конкретных исполнителей, планирование и организацию работы исполнителей, осуществление контроля над их деятельностью.

Состав и функции менеджеров на всех трех уровнях управления зависят от размера и масштаба компании, особенностей отрасли, расположения и многих других факторов. Посредством формирования направлений и сфер деятельности компании, в первую очередь, можно решить важную задачу — разделить общие функции на составные элементы, которые объединены по логике, смыслу, задачам и особенностям деятельности. Благодаря данному разделению становится возможным направить сотрудников на выполнение тех или иных задач и операций. Работу распределяют между участниками трудового процесса по профессиональным признакам. Полное и глубокое изучение требуемой квалификации исполнителей способно обеспечить эффективность деятельности всего предприятия, а также личного трудового вклада каждого члена коллектива.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [6; С 89]

Таким образом, организационной структурой управления регулируются следующие вопросы:

• разделение задач по внутри организации по исполнителям;
• компетентность подразделений компании в решении каких-либо проблем;
• общее взаимодействие указанных элементов.

1.2. Формирование и обоснование организационных структур управления

Выбор той или иной организационной структуры во многом зависит от ряда следующих факторов:

• организационно-правовой формы организации;
• сферы деятельности (типа выпускаемых товаров, их ассортимент и номенклатура);
• масштабов компании (объемов производства, численности сотрудников);
• рынков, на которые выходит компания в процессе своей деятельности;
• используемых технологий;
• информационных потоков внутри и вне организации;
• степени обеспеченности ресурсами и пр.

При выборе организационной структуры управления, наиболее отвечающей целям компании и учитывающей определенные условия деятельности, следует прибегать к тщательному анализу всех факторов, которые оказывают на нее влияние, оценив при этом преимущества и недостатки разных типов организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех этапов:

1. Анализ организационных структур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности. [9, С 55]

Посредством анализа организационных структур управления становится возможным определить степень соответствия структуры требованиям, которые предъявляются к организации. Для проведения указанного анализа необходимо:

1. Определить характеристики организационной структуры;

2. Оценить рациональность организационной структуры;

3. Проанализировать распределение обязанностей между заместителями руководителя;

4. Оценить затраты по выполнению функции управления.

В результате проведения данного анализа можно сформировать направления формирования организационной структуры управления. Иными словами, в ходе анализа определяется степень рациональности той или иной организационной структуры в соответствии с различными оценочными критериями.

На втором этапе происходит проектирование организационной структуры. Методологические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно разделить на 4 группы: [9, С 56]

1. Использование аналогий. Используется опыт проектирования организационных структур в похожих компаниях.

2. Экспертный подход. Предполагает изучение предложений специалистов и экспертов.

3. Структуризация целей. Предусматривается выработка целей компании и ее соотношение с разрабатываемой организационной структурой.

4. Организационное моделирование. Разрабатываются формализованные математические, графические или машинные описания распределения полномочий и ответственности в компании.

На этапе проектирования, как правило, определяется тип организационной структуры, уточняется состав и количество подразделений, уровни управления, численность управленческого персонала, рассчитываются затраты, направленные на содержание аппарата управления.

Итогом этапа является установка управленческих функций для всех структурных подразделений, формирование взаимосвязей и документооборота, формулировка полномочий и обязанностей сотрудников.

При проектировании необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организационной структуре:

1. Оптимальность. Определяется наличием рациональных связей между звеньями при наименьшем числе ступеней управления;

2. Оперативность. Предусматривает, прежде всего, отсутствие задержек в процессе принятия управленческих решений, которые могут привести к негативным последствиям;

3. Надежность. Обеспечение бесперебойности связей, достоверности данных и структуризацию информационных потоков;

4. Экономичность. Достижение необходимого результата при наименьших затратах;

5. Гибкость. Изменение в соответствии с условиями внешней среды;

6. Устойчивость. Обеспечивается целостностью систем управления.

На третьем этапе происходит оценка эффективности организационной структуры.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. [9, С 58]

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [14; С 66]

Итогом проектирования организационной структуры должна стать выработка направлений ее формирования и совершенствования, что является первостепенным условием эффективного функционирования организации.