Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций.pdf

• ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;
• методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.);
• методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д^[18].

Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Стройформат» могут быть следующие:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» — услышал он от президента компании.
4. Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
5. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
6. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
7. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Для совершенствования системы мотивации можно предложить следующие направления:

1. Разработка процедуры ежегодной аттестации персонала.
2. Совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала.
3. Делегирование полномочий.
4. Разработка гибкой программы дополнительных выплат и социальных льгот.

Аттестация, наряду с другими методами управления персоналом, является очень мощным мотивирующим фактором. Кроме того, проведение аттестации персонала – это признак развитой кадровой политики организации. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний. Все это играет на повышение имиджа организации, а следовательно, положительно влияет на мотивацию сотрудников работать именно в этой организации.

В условиях современной конкуренции необходимо использовать новые технологии не только в области производственных ресурсов, но и человеческих. Перед современными руководителями стоят вопросы: как оптимизировать работу предприятия? Какие методы и подходы использовать во избежание материальных и временных потерь? Как мотивировать персонал на эффективную и качественную работу? Как добиться от сотрудников понимания того, что больше получает тот, кто совершенствуется в личном и профессиональном росте? Одним из основных мероприятий, которое может стать сильным мотивирующим фактором для работников ООО «Стройформат» может стать проведение аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Стройформат» будет преследовать следующие цели:

• повышение имиджа организации;
• позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;
• ревизия и развитие кадрового состава;
• отработка критериев и оптимизация процесса перестановки кадров;
• разработка процесса принятия решения об изменении размера вознаграждения сотруднику на основании его заслуг.

Процедура аттестации персонала ООО «Стройформат» должна полностью соответствовать Трудовому кодексу Российской Федерации, другим федеральным нормативно-правовым актам.

В процессе аттестации оценка сотрудника должна идти по трем направлениям:

• оценка деловых характеристик сотрудника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;
• оценка потенциала сотрудника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения и/или дальнейшего обучения;
• оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой сотруднику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в первых двух аспектах.

В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций сотрудников организации. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции – он получает соответствующий оклад, если его компетенции выросли, то оклад тоже может вырасти. Если у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (и в этом случае формируется программа по обучению или развитию) или заменить (в этом случае формируется план по найму). Очень важно не спешить увольнять сотрудника по результатам аттестации, пока организация не найдет ему замену.

Те сотрудники, которые накопили значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв (формируется кадровый резерв). Таким образом, в процессе аттестации у нас формируется:

• план по найму и увольнению;
• план по обучению и развитию;
• кадровый резерв.

Технология проведения аттестационного собеседования должна быть очень четко продумана. В некоторых организациях аттестация представляет собой засекреченный односторонний процесс. Но в этом случае она не может быть использована для мотивации сотрудников.

При проведении аттестационного собеседования нужно:

1. Начинать собеседование с указания его причин, критериев оценки, которые будут использоваться, а также с утверждения, что цель – улучшить эффективность работы сотрудника.
2. Признать положительные аспекты работы аттестуемого за отчетный период, это позволит создать непринужденную атмосферу, успокоить сотрудника.
3. Высказать свое мнение о работе подчиненного и выяснить его соображения по улучшению его эффективности. Этот вопрос может выявить основные трудности, которые сотрудник может испытывать в своей работе, если же нет, то тема низкой эффективности работы аттестуемого должна затрагиваться очень осторожно.
4. Следует выявить причины возникновения проблем и проследить истоки конкретных промахов подчиненного.
5. Крайне важно обеспечить наличие во время собеседования всей необходимой информации, относящейся к данному сотруднику (документы, характеризующие эффективность его работы за отчетный период; производственные инциденты; акты о нарушениях дисциплины и т.д.). Предъявлять претензии к работе сотрудника можно лишь в том случае, если все его промахи и нарушения подтверждены документально. Это позволит в дальнейшем избежать неприятностей, если по результатам аттестации будет принято решение об увольнении сотрудника.
6. При аттестации сотрудников одной категории следует применять одинаковые критерии, избегать проявления фаворитизма, недолюбливания и субъективности при толковании объективных данных о работе аттестуемого.

Аттестация проводится согласно установленному графику, который должен быть доведен до сведения всех сотрудников организации. Аттестационное заседание проводится при условии, если на нем присутствует не менее 2/3 состава комиссии, которая состоит из председателя, членов комиссии, секретаря.

Функции председателя – вести заседание и голосование, решать спорные вопросы.

Функция комиссии – проводить собеседование, задавать вопросы, оценивать аттестуемого, участвовать в голосовании.

Функция секретаря – вести протокол и заполнять аттестационный лист.

После того, как комиссия посчитает ответы аттестуемого исчерпывающими, заседание продолжается без его присутствия. Комиссия анализирует услышанное, дает полную оценку уровню профессиональной подготовки и личным качествам сотрудника. После этого выносится общая оценка на основании положения об аттестации.

Результаты аттестации могут оглашаться сразу же после собеседования с сотрудником, либо после того, как пройдет заседание комиссии. При этом очень важно заполнять аттестационные листы, чтобы не упустить важных моментов, которые могут повлиять на оценку того или иного сотрудника.

Методы проведения аттестации могут быть самые разнообразные и в каждой организации необходимо вырабатывать свою методику. Но для того, чтобы не изобретать велосипед можно использовать методы проведения аттестации, хорошо зарекомендовавшие себя в последнее время.

Метод ранжирования заключается в том, что непосредственный руководитель должен расставить подчиненных по порядку, в зависимости от их заслуг и достижений, по их реальной способности выполнять работу.

Метод открытой аттестации сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом руководитель должен написать несколько фраз об аттестуемом работнике. Данный метод известен во множестве вариаций, наиболее общепринятая из них – дать ответы на четыре вопроса о подчиненном:

• Каковы сильные стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к его работе?
• Каковы слабые стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к его работе?
• Каким потенциалом обладает сотрудник в отношении продвижения?
• Требуется ли сотруднику обучение?

По окончании аттестации комиссия подводит итоги, делает общий анализ полученных результатов, выявляя как положительные, так и негативные моменты и передает отчет на рассмотрение генеральному директору ООО «Стройформат». В свою очередь генеральный директор дает оценку проведенной аттестации и выносит решение в отношении каждого из участников аттестации, исходя из задач, которые должна была решить аттестация. Решение руководителя закрепляется приказом и доводится до сведения всего коллектива.

Правильно проведенная аттестация вселяет в сотрудника уверенность в правильности оценки своих профессиональных и личностных качеств, способствует пониманию серьезности намерений администрации в отношении развития организации, что, в свою очередь поднимает имидж организации и мотивирует персонал на добросовестную работу и профессиональный рост.

Далее предлагается разработать пути роста заинтересованных работников в труде на основе совершенствования мотивации.

1. Совершенствование системы внутрифирменного обучения

Для того чтобы сотрудники ООО «Стройформат» как можно больше отдавались работе, им необходимо чувствовать, что:

- они получают личное удовлетворение от ра­боты;

- они делают ценный вклад в работу своей ко­манды и всей организации;

- они находят свою работу увлекательной;

- они обладают определенной мерой ответ­ственности, с которой они достаточно сво­бодно справляются;

- их вклад находит признание (а возможно и вознаграждается);

- они реально контролируют те направления своей работы, за которые отвечают;

- работа помогает им развиваться и способст­вует росту их опыта, способностей и мастер­ства.

Сложность этого вопроса заключается в том, сколько средств инвестировать в развитие людей. Чем больше вложения, тем более ра­ботоспособными становятся работники организации и тем более при­влекательными они становятся для ваших конку­рентов. Тем не менее, обучение персонала имеет больше положительных моментов для организации, так как организация получает:

- большую производительность за меньшее вре­мя, потому что люди будут делать меньше ошибок, работать более эффективно, в боль­шей степени приближаясь к требованиям стандартов с минимальными потерями и убытками;

- улучшенные рабочие показатели в плане уве­личения производительности, повышения качества и своевременности;

- увеличившиеся способности и возможности: люди более подготовлены к тому, чтобы брать на себя выполнение заданий и делегирован­ных им более широких полномочий, у них будет больший стимул для работы, а прогу­лов и несчастных случаев станет меньше;

- более удовлетворительный выбор кадров: пер­спектива развития на работе будет привле­кать большее количество лучших кадров;

- уменьшение текучести кадров: по крайней мере теоретически, люди будут держаться за ту работу, в которой они видят перспективу роста и развития своего потенциала.

Для того, чтобы распланировать процесс обучения персонала в ООО «Стройформат» нужно, прежде всего, оценить потенциал и составить план по обучению. Чаще всего это происходит в ходе процедуры аттестации. Это еще один фактор в пользу того, что необходимо подготовить процедуру аттестации и систематически проводить ее.