Файл: Мотивация и ее теории (Мотивация персонала на примере предприятия ЗАО «Очаково»).pdf

Такое восприятие сотрудниками своих служебных обязанностей, по мнению многих экспертов, по большей части может быть связано с отсутствием психологической компетентности самих лидеров, которые неоднозначно оценивают важность успешной мотивации своих сотрудников, а также элементарное отсутствие способности применять методы мотивации на практике [12, c. 87].

В то же время наличие демотивации в компании приводит к негативным последствиям для эмоционального состояния персонала. В конечном счете, если руководство не предпримет эффективных и быстрых мер по улучшению мотивации в коллективе организации, то отток работников станет неизбежным. В то же время наиболее ценные и квалифицированные кадры начинают покидать такую ​​компанию, которая, скорее всего, станет быстро востребована на рынке труда. В результате бездействие руководства еще больше ухудшает ситуацию, оказывая негативное влияние на оставшихся сотрудников, а также на репутацию самой организации, которая относится к категории тех, кто не особенно ценит своих перспективных сотрудников.

В случае проявления демотивации по вышеуказанным критериям управление организацией, как правило, сталкивается со следующими задачами:

- выявление причин понижения численности персонала;

- определение диапазона мер по их устранению;

- разработка стратегии реорганизации системы мотивации в соответствии с выявленными недостатками в работе с персоналом [14, c. 304].

Следует отметить, что демотивация не является уникальной с точки зрения момента возникновения и причин ее генераторов. В частности, основание для демотивации может быть заложено в период адаптации нового сотрудника к незнакомому месту работы, но наряду с этим признаки демотивационного поведения могут возникнуть даже после достаточно длительного времени для работы в компании.

Некоторые авторы выделяют две основные причины демотивации: материальную неудовлетворенность и психологический дискомфорт. Следующие факторы могут быть предпосылками для снижения мотивации:

- нарушение невысказанных соглашений между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т. д.);

- отсутствие каких-либо профессиональных навыков работника, которые он сам высоко оценил;

- у сотрудника нет чувства принадлежности к компании;

- отсутствие чувства достижения поставленных целей, а также видимые результаты;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- никаких изменений в статусе сотрудника [15, c. 117].

В то же время одним из важных факторов, способствующих снижению мотивации, может стать сама система мотивации персонала. В этом случае эта ситуация, как правило, развивается в следующих случаях:

- нет систематического подхода к мотивации персонала;

- система мотивации состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы, а работник мотивируется исключительно страхом потерять его;

- нововведения в области мотивации, не сопровождаемые представлением, предоставление ожидаемых результатов персоналу;

- система мотивации не отвечает потребностям персонала из-за отсутствия изменений в нем, а также изменений в организации.

Поэтому, чтобы предотвратить появление признаков демотивации, система мотивации персонала должна контролироваться в соответствии с требованиями менеджмента организации.

В современных компаниях одна из основных причин снижения качества жизни сотрудников на этом фоне, которая не оказала существенного влияния на достижение высоких результатов. В результате начальная недооценка труда и отсутствие положительной динамики при наличии положительных показателей труда, отсутствие признания, выраженное в материальных стимулах [17, c. 201].

3.2. Рекомендации по мотивации деятельности сотрудников организации

Анализ эффективности влияния конкретной модели поведения человека в ходе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивационных факторов, но и от окружающей среды, атмосферы и трудовой этики. Таким образом, можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которых позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать сотрудника в высокопроизводительной работе. Ниже приведен список таких требований, которым должен придерживаться каждый менеджер:

Связать компенсацию непосредственно с деятельностью, которая ведет к повышению производительности и эффективности предприятия в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и результаты превосходят средние показатели для работников этой категории.

Во что бы то ни стало, реализуйте принцип, согласно которому каждый сотрудник должен явно получать свою долю от повышения производительности организации в целом.

Поощрять сотрудников к участию с лидерами в разработке целей и показателей, которые могут быть использованы для надежной оценки эффективности работы сотрудников.

Обращайте особое внимание на трудности, с которыми сталкивается менеджер среднего звена при осуществлении программы реструктуризации и повышения должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут вступать в конфликт с целями улучшения благосостояния компании (например, не вводите новую технологию, которая снижает безопасность или сверхурочные силы).

Не пытайтесь поднять стандарты качества, пока не сможете полностью оплатить все связанные с этим расходы (то есть отказаться от выпуска товаров, которые не соответствуют новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, переходить на другую работу, не способные выполнять работу качественно).

Не создавайте существенного разрыва между декларациями руководства и реальной системой вознаграждения.

Не пытайтесь представить себе случай, чтобы программы повышения производительности труда на самом деле были направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимость.

Не поддерживайте создание каких-либо особых привилегий для управления, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто выполняет эту работу.

Если лидеры придерживаются таких предписаний, это не только повысит эффективность мотивационных факторов, но и значительно уменьшит конфликт интересов, который найдет место в любой модели мотивационного управления. Из этого можно сделать вывод, что в любой структуре управления существуют объективно разные интересы предприятия и его сотрудников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, можно найти пути к соглашению [16, c. 645].

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулов на практике являются одними из самых востребованных, но в то же время одним из самых сложных. Основными причинами этого являются:

- практическое отсутствие специалистов на предприятиях, которые владеют методами оценки, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулов для персонала;

- отсутствие специалистов, имеющих опыт разработки таких стратегий. Если вы обращаетесь за помощью извне, то не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в этой области;

- чрезвычайно небольшое количество открытых методов оценки, которые позволяют получить необходимую информацию в области мотивации и стимуляции персонала [20, c. 103].

Все эти и некоторые другие причины составляют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереалистичными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Одним из целесообразных предложений по совершенствованию системы мотивации является создание организационных мотиваций персонала на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп). Конечно, такие департаменты не новы, и они уже успешно работают на ряде российских предприятий. Однако процент таких предприятий невелик. Поэтому необходимо как можно быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации.

Функции департаментов или групп мотивации персонала должны состоять из следующих видов деятельности:

- систематическое изучение мотивации сотрудников различных подразделений предприятия;

- оценка эффективности систем и методов стимулирования труда, используемых на предприятии;

- разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования для различных категорий работников предприятия;

- определение и внедрение новых методов стимулирования труда;

- обоснование новых систем оплаты труда, применяемых к различным категориям работников предприятия;

- формирование статистической базы данных о степени мотивации персонала и оценки системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии развития систем мотивации и стимулирования персонала;

- изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимуляции [18, c. 648].

Таким образом, создавая, регулируя и контролируя всю мотивационную систему организации, департаменты мотивации персонала значительно улучшают эффективность такой системы.

Поскольку механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и служащих посредством развития различных форм материальных, моральных и социальных вознаграждений, особое место в этих системах должно принимать социально-психологические методы мотивации и социально-психологические и организационные программы, разработанные для этой цели.

К сожалению, на сегодняшний день большинство российских руководителей видят мотивирующую силу труда прежде всего в материальной награде: они рассматривают материальные стимулы как стимул к работе, не обращая должного внимания на моменты «активации» другого порядка, включая воздействие на людей существующей системной иерархии и коммуникаций компании, а также процессов принятия решений и внутрифирменного характера взаимоотношений между членами коллектива.

Следует отметить, что в современных организациях 75-80% сотрудников имеют чисто материальные рекомендации, которые определяют эффективность их работы; в то время как существование ценностных ориентаций характерно для меньшей доли людей. И было бы большой ошибкой забыть о таких сотрудниках.

В заключение необходимо дать ряд элементарных правил и рекомендаций для менеджеров, в ходе которых будет облегчен процесс мотивации персонала организации к работе, что обеспечит хороший микроклимат в команде, взаимный понимание руководителя и сотрудников, а также эффективная и продуктивная деятельность организации:

- в компании выбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями для заявителей;

- в системе управления должны быть четкие руководящие принципы в отношении процесса выполнения работы и ее оценки;

- компания не может искусственно создавать «образ команды» и поддерживать ее;

- компания должна иметь разделение обязанностей между отделами и структуру управления с полномочиями и функциями не должна быть размыта;

- лидер не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца;

- компания должна иметь систему санкций за нарушения дисциплины;

- в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных действий, которая удовлетворяет всех сотрудников организации.

Таким образом, следуя этим простым рекомендациям, менеджер сможет построить правильную систему мотиваций и стимулов рабочей силы, установить доверительные отношения с командой, добиться полной отдачи от сотрудников и, как результат, получить продуктивное и эффективное выполнение своих обязанностей сотрудников, что в конечном итоге приведет к успеху, развитию и процветанию организации, предприятия или учреждения.

Разумеется, предлагаемые рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений.

Каждый руководитель, основываясь на специфике своей деятельности, личности и психологических характеристиках сотрудников, должен самостоятельно разрабатывать и внедрять специальную индивидуальную систему мотиваций и стимулов или передавать эти функции в отдел мотивации персонала, если таковой имеется [19, c. 187].

В заключении хотелось бы добавить, что на современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы организации), побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации, является ключевой задачей кадровой службы.