Файл: Технология принятия управленческого решения (Классификация проблем и решений).pdf

Всегда есть оптимум, определенная точка, до которой нужно провести исследование и после которой уже пора воспользоваться его плодами, принять решение. Выбрать этот момент, ухватить его не раньше и не позже-задача, требующая иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем у специалиста-аналитика.

Решение является прямым продуктом работы менеджера любого уровня и ранга.

Совершенно иначе обстоит дело с проблемами, требующими новых решений и новых подходов. При решении таких задач проявляются талант, умения и навыки руководителя, так как в этом случае он развивает технологию, используя все свои знания о известных ему методах, приемах, процедурах и методах принятия решений. Как мы уже отмечали, необходимость принятия принципиально новых, инновационных решений часто возникает из-за того, что организация вышла за рамки привычной области (сферы) деятельности, столкнувшись с некоторыми неструктурированными проблемами. В данном случае, на наш взгляд, классическая схема системного подхода РПР очень удобна, так как упорядоченность этого процесса в некоторой степени компенсирует недостатки, вызванные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа, основанных на использовании проверенных технологий. Рассмотрение возникающих проблем в строгой логической последовательности дает возможность комбинировать различные методы в процессе подготовки и принятия решений.

Для того чтобы технология эффективно работала в организации, необходимо реализовать еще один ее этап-обратную связь. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия принятого решения или же фактические результаты сравниваются с тем, что руководитель надеялся получить. Обратная связь – то есть информация о том, что произошло до и после того, как решение было реализовано,-позволяет руководителю исправить его до того, как организация нанесла существенный ущерб. Кроме того, успешная реализация процесса обратной связи зависит от функционирования данной технологии в организации в целом.

Таким образом, предлагаемая технология носит оптимизирующий характер, то есть направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации. Следует также отметить, что мы предложили "каркас" технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое количество операций и этапов определяется самой проблемой.

2.3. Кейс. План действий на первый месяц вашей деятельности в банке

Прочитайте кейс и ответьте на вопросы задания, обоснуйте свое мнение.

Характеристика организации: Профиль деятельности – банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).

Численность персонала – около 100 человек.

Срок работы на российском рынке – 8 лет.

Общая ситуация: Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персонала банка, чтобы вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник АХО, и вы – единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее:

1. Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. Многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. Произошло сильное обновление кадров на всех уровнях.

2. После смены стратегии значительно усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.

3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы с тем, чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.

4. По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике – «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами.

5. Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.

6. Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.

7. В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание к кейсу: Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

План действий на первый месяц будет таков:

Для начала еще на собеседовании и в момент заключения трудового договора обязательно обратим внимание на следующие вещи:

1. Постараемся запомнить все ФИО и лица тех, с кем уже успели пообщаться. Примерно сориентируемся, кто в каком отделе и кто руководит этими отделами.

2. Если офис или кабинет кроется в сложном лабиринте коридоров огромного бизнес-центра, запомните дорогу. Если необходимо, запишем, зарисуем или же пройдем ее еще раз. Главное, чтобы не запутались и не опоздали в первый рабочий день. И уж тем более будет жутко стыдно, если нам придется звонить кому-то из сотрудников и спрашивать дорогу.

3. Проштудируем корпоративный сайт компании – посмотрим все руководство, направления деятельности, адреса, последние события.

4. Понаблюдаем за тем, как одеты наши будущие коллеги, проглядывается ли какой-либо дресс-код, особые правила, какова длина юбок и глубина вырезов.

5. Заранее дома составим список оргвопросов и уточним все у тех, с кем будем общаться в отделе кадров.

За первый месяц мы должны максимально влиться в рабочий процесс и вписаться в коллектив. Мы должны будем показать себя не только как достойного сотрудника и хорошего работника, но и как адекватную социальную единицу. Поэтому в течение первого месяца прикладываем как можно больше усилий, чтобы достойно пройти испытательный срок:

1)Не умничать!

Пока что вы пришли в «чужой монастырь» и со своим указом можно не торопиться. Даже если вы объективно видите, что кто-то или что-то работает не так, не спешите вносить свои рационализаторские идеи – выскочек не любят. Наберите хотя бы небольшой вес в этой фирме и тогда уже смело идите со своими предложениями хоть к коллегам, хоть к начальнику.

2)Не критиковать!

Не высказывайтесь критически о способах работы компании, о положении вещей и правилах, о стиле руководства и поведении некоторых сотрудников. Ни в коем случае не говорите «…а у нас в той фирме было устроено лучше», «я считаю это нецелесообразным, так нормальные люди не делают…»

3)Не аргументируйте прошлым опытом

В ситуациях, когда вас критикуют или рекомендуют план действий, старайтесь избегать ответов типа «на прошлой работе я делала по-другому», «я так не привыкла», «а нас всегда по-другому учили».

4)Не бойтесь переработать

Если вы действительно дорожите новым местом и хотите показать хорошие результаты, не экономьте личное время. Оставайтесь на лишний час-полтора после работы, приходите чуть раньше, берите что-то на дом. Главное, чтобы вы как можно быстрее смогли освоиться и во всем разобраться, и ваши старания будут оценены по достоинству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, можно отметить некоторые выводы. Решение состоит в том, чтобы выбрать альтернативу. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, происходит на всех этапах управленческого процесса и является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Принятие решений (управление) в организациях имеет ряд отличий от индивидуального выбора, поскольку это не индивидуальный, а групповой процесс. Степень полноты и достоверности информации, которой обладает руководитель, оказывает огромное влияние на характер принимаемых решений. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный характер современных управленческих проблем требует их всестороннего анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений - это не разовый акт, а результат процесса, который имеет определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий управляющего субъекта, направленную на решение проблем организации и заключающуюся в анализе ситуации, генерировании альтернатив, выборе наилучшего из них и его реализации. Принятие решений-это самое важное в работе менеджера. Поэтому нужно научиться принимать решения в процессе обучения, а не тогда, когда судьба компании уже зависит от руководителя. Принимая решение, нужно понимать, что менеджер контролирует не только свою собственную судьбу, но и судьбу людей, которые на него работают. История знает немало случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало компанию от разорения. Но с другой стороны, неверное решение может иметь самые катастрофические последствия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ НОРМАТИВНЫХ ПРАВОВЫХ АКТОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 198 с.
2. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 868 c.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 212 с.
4. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. – 122 с.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990.
6. Захарова Л. Н. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012. – 110 с.
7. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 272 c.
8. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016. – 342 с.
9. Тихомирова, В. А. Основы управления предприятием. Модели и методы в условиях неопределенности. В 3 книгах. Книга 2 / Под редакцией Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 304 c.
10. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товарищество «Знания», КОО, 1998. – 213 с.
11. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. - М.: Академия (Academia), 2017. - 564 c.

1. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М., 1969. С. 303. ↑

2. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. К., 1998. С. 296. ↑

3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 3. ↑

4. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 4. ↑

5. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. К., 1998. С. 298. ↑

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1996. С. 304. ↑

7. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. С. 300. ↑

8. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990. С. 5. ↑

9. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 7. ↑

10. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). М., 1990. С. 14. ↑