Файл: Технология принятия управленческого решения (Классификация проблем и решений).pdf

Отнесение задачи к определенному классу решений зависит от степени влияния неопределенности на эти элементы. Если задача настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты и критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной и к ней можно применить шаблонные правила принятия решений.

Если перечисленные элементы задачи в целом достаточно ясны, чтобы быть описанными не только качественно, но и количественно, а выбор решения из множества вариантов достаточно сложен, то его принятие является предметом исследования в экономико-математическом моделировании.

Наиболее общей классификацией задач является классификация, предложенная г. Саймоном, согласно которой все задачи делятся на три класса:

1) хорошо структурированные или количественные задачи, в которых существенные зависимости настолько хорошо определены, что они могут быть выражены в числах или символах, которые в конечном итоге получают числовые оценки;

2) неструктурированные или качественно выраженные задачи, содержащие только описание наиболее важных ресурсов, атрибутов и характеристик, количественные соотношения между которыми совершенно неизвестны;

3) слабо структурированные или смешанные задачи, содержащие как качественные, так и количественные элементы, с преобладанием качественных, малоизвестных и неопределенных аспектов задач.

Хотя эта классификация не вполне устоялась, и некоторые проблемы могут со временем измениться, чтобы принадлежать к определенному классу, она имеет большой смысл. Прежде всего отметим, что упомянутые выше методы моделирования предназначены для хорошо структурированных задач.

Между классами хорошо структурированных и неструктурированных задач существует класс слабо структурированных задач. Согласно принятым определениям, к типичным слабоструктурированным задачам относятся задачи, имеющие следующие особенности: - принятые решения относятся к будущему; - существует широкий спектр доступных альтернатив; - решение зависит от текущей незавершенности технологических достижений; - применяемые решения требуют больших вложений ресурсов и содержат элементы риска; - требования, связанные с затратами и временем решения проблемы, полностью не определены; - проблема внутренне сложна, потому что для ее решения требуется сочетание различных ресурсов.

Следует подчеркнуть, что четкого различия между перечисленными классами проблем не существует. Многие новые проблемы изначально кажутся неструктурированными и плохо структурированными, но по мере их анализа они превращаются в хорошо структурированные и даже стандартные проблемы. Каждая организация постоянно сталкивается с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, меняются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, то есть так или иначе возникают новые проблемы, требующие новых творческих решений^[7]. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабо структурированных проблем, таких как проблемы выбора в уникальных ситуациях.

Подводя итог: при отсутствии одного из этих элементов процесс отбора прекращает свое существование. Давайте сделаем следующие предположения о ситуации, в которой находится лицо, принимающее решение: он имеет право выбирать из множества альтернатив; он несет ответственность за принятые решения; он заинтересован в том, чтобы сделать выбор, и он стремится решить существующую проблему. Хотя эти предположения могут показаться естественными, они не всегда выполняются. Бывают случаи, когда внешние требования и указания вышестоящих организаций практически определяют действия руководителя, вынуждая его выбирать те или иные альтернативы. В других случаях руководитель может быть удовлетворен ситуацией, когда он фактически отстранен от принятия решения - в этом случае у него нет мотивации решать проблему.

Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1.Подходы к принятию управленческого решения

Прежде чем перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов подготовки, принятия и реализации решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие данный процесс.

При недостаточной информации по исследуемой проблеме становится возможным строго просчитывать и анализировать все, что угодно, с множественностью мнений о целях, критериях и т. д. - лучшего решения может и не быть.

Принятие решения относительно легко; все это сводится к выбору курса действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие решений-это психологический процесс, и человеческое поведение не всегда логично. Иногда людьми движет логика, иногда-чувства. Поэтому методы или подходы, используемые менеджером, варьируются от спонтанных до весьма логичных.

Таким образом, в зависимости от того, какие аспекты подготовки и принятия решений акцентируются, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области^[8].

1. в рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Целью применения этих моделей является выбор наилучших действий (альтернатив) на основе заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели подчеркивают, как лицо, принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам не основана на предположении, что все ЛПР являются "экономически мыслящими" людьми, т. е. в пределах, допускаемых законами, морально-этическими нормами и т.д.они стараются максимально использовать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако на практике ЛНР не всегда стремится к максимальным экономическим результатам. Вместо этого лицо, принимающее решение, получает "удовлетворительные"," разумно хорошие " решения. В этом случае при принятии решений могут быть использованы такие критерии, как "приемлемая прибыль" и "надежное исполнение плана".

Однако технология принятия решений, основанная на математических моделях, не дает четких предписаний относительно того, как конкретно должно быть принято то или иное решение. Позже в нашей работе мы рассмотрим эту технологию более подробно.

2. Вторая технология оперирует описательными моделями, которые основаны на поведенческой теории принятия решений. Она использует психологические модели, которые учитывают процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛНР.

Согласно одной из психологических моделей, СД пытается "удовлетворить", а не максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных обстоятельствах, в традициях принятия решений. То есть, скорее традиция принятия решений, личностные качества имеют решающее значение для принятия решений, чем стремление максимизировать какой-то критерий.

В любой технологии личные качества ЛНР оказывают большое влияние на принятие решений. Люди по-разному относятся к риску, к оценке долгосрочных последствий своих решений и к их влиянию на достижение целей других людей.

Важной и сложной задачей является определение того, чем руководствуется ЛНР при принятии решений, какие аргументы она использует, а также психологические аспекты этого процесса (описательная модель). Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений (например, "веса" целей и критериев), носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Зачастую ЛНР не в состоянии анализировать и четко понимать принятое решение. В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П. Голубков^[9]. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

1. Построение комплексных методов обоснования решений, сочетающих использование взаимодополняющих методов структурирования, характеристики и оптимизации.

Структурирование предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление взаимосвязей между ними. Процедуры структурирования позволяют представить структуру решаемой задачи в форме, удобной для последующего анализа.

Характеристика направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего решения.

Использование этих трех групп методов позволяет последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования того или иного решения, а также повышает эффективность мыслительной деятельности ПЛР и аналитиков.

2. сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур для подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс принятия решений на всех его этапах.

Таким образом, данный подход позволяет сосредоточить неформальное мышление ЛНР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. В то же время выявляются и уточняются скрытые предпосылки, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

Мы выделили два основных подхода к принятию решений, но каждый из них имеет свои технологии, модели, графики и так далее, существует множество методов для каждого из этапов процесса принятия решений: системный анализ, линейное программирование, сетевое моделирование, индукционный метод и метод дельфи. Поэтому мы рассмотрим подходы, в которых эти методы работают.

2.2.Роль руководителя в процессе принятия решений

Существует множество методов, которые можно использовать для принятия управленческого решения. Вот некоторые из них:

1. Разложение. Представление сложной проблемы в виде набора простых вопросов.

2. Диагностика. Найдите наиболее важные детали в вопросе, который будет решен в первую очередь. Используется для ограниченных ресурсов.

3. Экспериментальная оценка. Любые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. метод Дельфи. Экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, а мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо опровергнуть его. Если большинство не соглашается, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу или не перейдут к тому, что есть группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод непрофессионала. Этот вопрос решают люди, которые никогда не занимались этой проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятностей.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствований из других объектов управления.

В этом процессе есть четыре основные функции менеджера:

1. менеджер должен управлять процессом принятия решений;

2. Руководитель подталкивает проблему к решению, участвует в ее конкретизации и отборе критериев. Умение правильно определить и поставить задачу - это важнейшая ответственность сотрудника, творческая часть его работы.

3. менеджер выполняет сложную работу по принятию самого решения.

4. Директор организует выполнение принятых решений.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения^[10]: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются четкой, логически последовательной, по возможности математической постановки задачи. Однако в глазах руководителя такое заявление может показаться плохо приспособленным к сфере его деятельности. Со своей стороны, аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, и он склонен больше сосредотачиваться на выборе и применении методов обоснования решений, чем на целесообразности и эффективности их использования. Менеджер должен принимать решения на основе разработанных аналитиками вариантов, среди которых зачастую трудно выбрать лучший. Интуиция менеджера должна использоваться в дополнение к результатам аналитиков, а не подменять их.

Аналитики рассматривают принятие решений как самостоятельный процесс, но для менеджеров принятие решений-это лишь часть всего процесса управления, где должны учитываться как объективные, так и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Менеджер выбирает единственное решение из предложений аналитиков. Он должен получить данные анализа вовремя, даже если они являются неполными. Решение, которое не принято вовремя, является более серьезной ошибкой, с более серьезными последствиями, чем решение, которое принято, но имеет ошибки.