Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Адидас»).pdf

По нашему мнению, наиболее значимыми для корпоративной культуры международной компании являются следующие качества руководителя:

1.психофизиологические особенности, характер и тип личности;

2.нравственные ценности, психологические умения, состояние психологического здоровья, образованность и воспитанность;

3.коммуникативные навыки, уверенность в себе, решительность, умение убеждать и оказывать влияние;

4.личная мотивация руководителя;

5. имидж. ^[10]

Корпоративная культура формируется и развивается как результат взаимодействия определенных характеристик организации, а именно:

1. Индивидуальная инициатива отмечает степень ответственности и полномочий, степень свободы и независимости служащих.

2. Направленность организации - в зависимости от основной стратегии организации, а также целей, которые стоят перед компанией и средств, необходимых для достижения этих целей.

3. Интеграция – степень координации деятельности между подразделениями. ^[11]

4. Поддержка со стороны руководства – методы и инструменты, с помощью которых управляющие строят взаимоотношения с подчиненными.

5. Идентификация – восприятие и уважение сотрудниками ценностей организационной культуры, а также их восприятие во внутренней среде организации.

6. Контроль – определенные правила и установки, которые помогают регулировать деятельность сотрудников, степень прямого надзора и контроля.

7. Система вознаграждений – при каких условиях и в каком размере происходит поощрение сотрудников, а также продвижение по карьерной лестнице.

8. Коммуникации – степень взаимодействия и общения между работниками, степень иерархии в организации.

9. Особенности и различия в культуре филиалов одной организации. ^[12]

Формируя корпоративную культуру в международной компании, руководитель должен ориентироваться, в первую очередь, на миссию организации, ведь она определяет основные стратегические направления.

1.3.Мировой опыт формирования корпоративной культуры предприятия

Рыночная экономика, в которой функционируют многие современные страны, диктует свои условия, и многие работники не хотят работать на начальника, а сами стремятся создать свой бизнес, который будет приносить им прибыль в дальнейшем. Основными тенденциями, способствующими развитию предпринимательства в мировых странах, можно назвать такие как:^[13]

1.глобализация мировой экономики;

2.свобода рынка;

3.незначительные налоговые платежи и т.д.

Во многих современных мировых компаниях, формирование корпоративной культуры происходит исходя из моделей менеджмента, среди которых преобладают американская и японская модели. Данные модели менеджмента как уже было сказано раннее, широко распространены в мировых странах, однако за счет своей универсальности, данный стиль менеджмента находит свое отражение и в ряде европейских стран и крупных компаний.

Одними из самых ярких примеров можно назвать такие крупные компании как Volvo, Electrolux и т.д. В системе менеджмента данных компаний наблюдается черты американской модели корпоративного управления. В частности в данных компаниях можно наблюдать:^[14]

1.слабую иерархию уровней управления

2.неформальность в отношениях,

3.незначительная разница в статусе менеджеров и работников и т.д.

Можно также выделять ряд особенностей корпоративных особенностей управления, которые схематично представлены на рисунке 1.8.

Особенности корпоративного управления в компаниях Volvo и Electrolux

Полная занятость и выравнивание доходов населения

Сочетание рыночных отношений и механизма государственного регулирования

Специфика отношений между трудом и капиталом на рынке труда

Рис 1.8. Особенности корпоративного управления в компаниях Volvo и Electrolux

Как можно заметить из данных рисунка 1.8., к особенностям корпоративного управления в рассматриваемых организациях можно отнести:

1.Сочетание рыночных отношений и механизма государственного регулирования;^[15]

2.Специфика отношений между трудом и капиталом на рынке труда;

3.Полная занятость и выравнивание доходов населения и т.д.

В корпоративной культуре международных компаниях можно наблюдать такую ситуацию, при которой отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом не носят формализованный характер в отличие от крупнейших компаний США и Японии. ^[16]

Во многих мировых организациях, руководители групп и подразделений считают не приемлемым отдавать приказы своим работникам. Для менеджеров приоритетным является управление через видение и ценности, следовательно, сами работники должны для себя определять целевой ориентир и основные задачи на краткосрочную и долгосрочную перспективы.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.^[17]

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. ^[18]

При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Характерными чертами «корпорации - машины» являются:

1.широкая бюрократическая прослойка управленцев,

2.жесткое разделение функций,

3.повиновение приказам,

4.централизация власти,

5.дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат.

Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания». ^[19]

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1.         внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

2.         компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке; ^[20]

3.         весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Адидас»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Адидас»

Торговая марка  Адидас была создана в 1948г, основателем  ее является Адольф Даслер. «Адидас» - это спортивная обувь, одежда и  аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты.  Основными ценностями ООО «Адидас» являются:      

1.подлинность;     

2.новаторство;     

3.вдохновение;     

4.преданность  идее;     

5.честность.

Миссия компании: «быть  лидером среди мировых спортивных брендов». На данный момент в России насчитывается более 300 магазинов  розничной сети. Организационная структура управления компании отображена на рисунке 2.1.

Рис 2.1. Организационная структура управления ООО «Адидас»

Исследуем показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО ООО «Адидас» и схематично данные показатели отобразим в таблице 1.

Таблица 1.Основные показатели деятельности ООО «Адидас» за 2009-2015 гг ( в млн.руб)

Как можно заметить из данной таблицы, выручка предприятия с каждым годом увеличивается, аналогично увеличивается и товарооборот предприятия. За последние годы наблюдается положительное сальдо прибыли.

Рис 2.2.Динамика выручки и товарооборота ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Далее рассмотрим показатели кредиторской и дебиторской задолженности предприятия и отобразим их в таблице. Данные таблицы представлены в тысруб

Таблица 2 Анализ показателей кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Отобразим данные таблицы 2 графически и исследуем динамику показателей кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Адидас» за 2009-2015 г

Рис 2.3. Динамика показателей кредиторской и дебиторской задолженностей ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Рассмотрим и проанализируем структуру и динамику затрат ООО «Адидас» за 2009-2015 г в тыс.руб и отобразим данные в таблице 3.

Таблица 3 Анализ структуры затрат предприятия ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Отобразим данные показатели графически в динамике на рисунке 2.4.Как можно заметить, все показатели увеличиваются с каждым годом за исключением показателей амортизации.

Рис 2.4. Динамика структуры затрат предприятия ООО «Адидас» за 2009-2015 г ( в тыс.руб)

Вложение капитала в нематериальные активы является новым объектом наблюдения учета и управления в Российской Федерации. Удельный вес их в имущественной массе всех активов предприятие настолько низок, что не выдерживает сравнение с аналогичными показателями предприятий в разных странах с развитой рыночной экономикой.