Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.pdf

Вероятно, эти задачи воспринимаются подавляющим большинством руководителей малых фирм как стандартные, не требующие переосмысления, а потому и наиболее доступные для решения. [10]

Принятие управленческих решений в малых фирмах происходит, как правило, самим руководителем. В свою очередь вследствие разных причин и, прежде всего, в большинстве случаев вследствие не обладания в полном объеме знаниями, невозможностью обратиться к специалистам в данной области, руководители малых фирм склонны к принятию интуитивных решений, и, прежде всего, решений основанных на суждении.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Это, в первую очередь, свойственно руководителям, считающим свое мнение, знания, а тем более интуицию, ощущение правильности основополагающими. Руководитель малого предприятия, принимающий решение, как правило, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтер­нативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Это можно назвать озарением или шестым чувством, это и есть интуитивные решения. [11] В то время как увели­чение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную за­висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо­ваниях и профессор Минцберг.

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информа­цией и интуиции».

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Пред­приятие с достаточным количеством денег может, например, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, руководитель малой фирмы, полагающийся исключительно на интуицию, стал­кивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на пра­вильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки. Это, в принципе, на мой взгляд, и понятно, рациональности и логики в данных решениях нет.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. А, если руководитель уже достаточно давно находится в данном коллективе, то у него накопился и соответствующий опыт, и перед своими подчиненными он выглядит вроде как харизматическая личность.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня­тия. Лидеры малых фирм, принимающие подобного рода решения, как правило, являются харизматическими управленцами и в глазах небольшого числа подчиненных их выбор в данном случае, как бы очевиден. В целом преимущество харизматического управления в том, что для многих руководителей малых фирм это возможность избавиться от исполнительских функций, заняться стратегией развития и ее воплощением, то есть стать руководителем в прямом смысле этого слова. [12] Вера втакого руководителя огромна.

Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель малых фирм – владелец фирмы, чрезмерно приверженный суждению и накоп­ленному опыту, может сознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области из-за боязни. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Очень часто мы слышим слова: «Я всегда делал это именно так». То есть руководитель считает свое мнение и опыт основополагающими в данной ситуации.

Таким образом, принятие управленческих решений в малых фирмах происходит, как правило, самим руководителем и чаще принимается интуитивно или на основе суждений.

В данной главе была отражена информация о теоретических аспектах темы «принятие управленческих решений», рассмотрена сущность управленческих решений, различные аспекты содержания понятия «управленческое решение», классификации управленческих решений, наиболее подробно рассмотрена классификация управленческих решений в зависимости от подхода к принятию решения, а также основные методы принятия решений. Описаны трудности и характеристика принятия управленческих решений руководителями предприятий малого бизнеса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «КОЛОН»

2.1. Общая характеристика компании ООО «Колон»

Компания ООО «Колон» была основана в 1998 году, деятельность компании заключается в закупке, хранении и оптовой продаже алкогольной продукции.

Миссия компании - формирование цивилизованного рынка алкоголя и забота о культуре и здоровье нации.

Основная цель компании - устойчивые лидирующие позиции на алкогольном рынке в качестве дистрибьютора и импортера.

Для достижения поставленной цели компания ставит перед собой следующие задачи:

1) Формирование сбалансированного ассортимента конкурентоспособной продукции, поиск новых и создание собственных торговых марок, отвечающих тенденциям развития рынка;

2) Способность оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия, оптимизировать внешние и внутренние бизнес-процессы, в соответствии с ними;

3) Ориентированность на клиента: персонифицированный подход к нему, высокий уровень обслуживания по всем каналам сбыта помогает добиваться лучших результатов, а гибкая политика сотрудничества - взаимовыгодных решений;

4) Постоянное развитие дистрибьюторской сети в регионах и создание филиалов в ряде городов России.

5) Приближение к мировым стандартам путем предоставления конечному потребителю ассортимента высокого качества.

Корпоративные ценности ООО «Колон»:

1) Лидерство: компания стремится быть лидером во всех направлениях своей деятельности, синтезируя практику лидеров отрасли.

2) Ориентированность на результат: главное в работе - достижение цели, работа не ради процесса, а ради результата.

3) Компетентность: персонал компании - опытная команда профессионалов, обеспечивающая эффективную бизнес-коммуникациюс клиентами и поставщиками.

4) Развитие: компания постоянно развивает ассортимент и принципы работы с ним, создает эффективные решения и внедряет их в свою работу.

5) Надежность: компания дорожит своим именем и статусом на рынке, выполняя все взятые на себя обязательства перед партнерами и сотрудниками.

В ассортимент компании входит профессионально составленный портфель, включающий более 2 000 наименований. Продукция отвечает высоким запросам конечного потребителя и тенденциям рынка в целом. Компания работает во всех ценовых диапазонах и с различными категориями потребителей. Планируя ассортиментную политику, руководство компании выдвигает жёсткие требования, связанные с выбором своих стратегических партнеров, тем самым, обеспечивая высокий уровень качества всех продуктов ассортимента и его конкурентоспособные показатели. 

Организационная структура ООО «Колон» представлена в приложении 1. Она является линейно-функциональной.

Среднесписочная численность работников составляет 68 человек. Средняя выручка за год составляет 300-350 млн. руб.

Таким образом, компания ООО «Колон» занимается закупкой, хранением и продажей алкогольной продукции и согласно Федеральному закону «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» по среднегодовому объему выручки и среднесписочной численности работников относится к предприятию малого бизнеса.

2.2. Анализ принятия решений в ООО «Колон»

Во второй главе было отмечено, что в большинстве малых фирм руководители подавляющее большинство решений принимают единолично, применяя авторитарный стиль руководства, и их решения носят, как правило, интуитивный характер. В данной главе будет рассмотрена практика принятия управленческих решений на малом предприятии ООО «Колон», которое занимается закупкой, хранением и оптовой продажей алкогольной продукции. Вполне справедливо утверждать, что каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем в управлении коллективом в целом и в принятии решений в частности, что проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными и в процессе принятия решения. Подобный вид деятельности сопряжен с достаточно высокой конкуренцией, что, наверное, и служит причиной проповедования в данной организации достаточно жесткого стиля управления и, прежде всего, на верхнем уровне.

Как и было показано во второй главе относительно принятия решений в малых фирмах в ООО «Колон» ключевые решения единолично принимаются генеральным директором и оформляются распорядительной документацией. Генеральный директор ООО «Колон» принимает решения в том, что касается стратегических альтернатив, автроритарно.

Однако, когда доходит речь до принятия решения на более низших уровнях, то здесь у менеджеров есть определенная свобода. Генеральный директор ООО «Колон» делегирует принятие повседневных решений на низшие уровни.

То есть можно, говорить, что генеральный директор сочетает в себе две стилевые тенденции: авторитарный стиль и демократический стиль. Как, в принципе, зачастую и бывает. Данное сочетание достаточно оптимально, причем не только для малых фирм, но и для средних. Конечно, если мы имеем ввиду индивидуального предпринимателя или же фирмы из 2-3 человек, то здесь, естественно, руководитель принимает все решения. Но если фирма чуть больше, но все же относится к малым, как ООО «Колон», то здесь нецелесообразно принимать каждое конкретное решение одним руководителем – его умения и времени просто не хватит, чтобы «все и вся контролировать».

В целом очень редко встречается на практике ситуация одного стиля руководства в чистом виде в силу указанных выше причин. Вот и у генерального директора ООО «Колон» прослеживаются черты демократического и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. Основными решениями, которые единолично принимает генеральный директор ООО «Колон» являются решения заключения крупных договоров, согласование планов текущей и стратегической деятельности, создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач, применение системы премирования, формирование функциональной структуры управления, анализ конечных финансово-хозяйственных результатов. Данные решения генеральный директор принимает после поступления ему соответствующей информации из внешней или внутренней среды фирмы.

На нижнем уровне решения принимаются начальником отдела продаж или начальником отдела снабжения, которые используют демократические начала, что более эффективно в повседневной деятельности, так как конкретные менеджеры имеют большее преставление о ходе дел.

Рассмотрим конкретный процесс принятия решения в ООО «Колон».

В организации принимается решение о целесообразности предоставления скидки покупателю. Сумма покупки до скидки составила 450 000 руб. Покупатель просит у менеджера скидку в размере 5%. Анализируя ситуацию, менеджер выясняет, что стоимость продукции по закупочным ценам составляет 385 000 руб., т.е. торговая наценка «Колон» 16,9% / (450-385) х 100/385=16,9%/ или 65 000 руб. Скидка покупателю приведет к сокращению наценки, что не выгодно предприятию. В данной ситуации менеджер советуется с начальником отдела продаж. В совместных расчетах они приходят к выводу, что для фирмы рационально предоставить покупателю скидку, но при условии приобретения несколько большей партии товара. Начальник отдела продаж предлагает покупателю выбрать продукции на 550 000 руб. и получить скидку 5%. Это позволит сохранить абсолютную величину прибыли на прежнем уровне 65 000 руб. : 550 000 х (16,9-5%)=65360 руб.