Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.pdf

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. А, если руководитель уже достаточно давно находится в данном коллективе, то у него накопился и соответствующий опыт, и перед своими подчиненными он выглядит вроде как харизматическая личность.

В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Простой пример касается найма лю­дей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит множество раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые руководители могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей определенной степени, получивших высокие оценки по про­граммам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами других степеней. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня­тия. Авторитарные лидеры, принимающие подобного рода решения, как правило, являются харизматическими управленцами и в глазах своих подчиненных их выбор в данном случае, как бы очевиден. В целом преимущество харизматического управления в том, что для многих руководителей это возможность избавиться от исполнительских функций, заняться стратегией развития и ее воплощением, то есть стать руководителем в прямом смысле этого слова. [6] Вера втакого руководителя огромна.

Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. В отличие от демократического стиля руководства, авторитарные руководители станут совещаться со своими подчиненными с целью узнать у них, что они думают о сложившейся ситуации. Еще важнее, что авторитарный руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп­ленному опыту, может сознательно избегать использования воз­можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так». То есть авторитарный руководитель считает свое мнение и опыт основополагающими в данной ситуации.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра­вильного выбора, подходя к решению рационально.

Итак, по мнению большинства теоретиков и практиков, все же более оптимальным является рациональное решение.

Главное различие между решениями рациональ­ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче­ского процесса, в котором демократические руководители и подчиненные находятся в тесной взаимосвязи по поводу обсуждения сложившейся ситуации. Но, естественно, принятие решения все же остается прерогативой руководителя.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому процесс решения проблемы представляется как многоэтапный процесс.

Каждое принимаемое решение - это результат выбора наилучшего варианта по конкретным, установленным заранее критериям. [7] Одним из методов, позволяющих выбрать наилучший вариант, является платежная матрица. Она полезна, когда: то, что должно случиться, неизвестно; имеется разумно ограниченное число альтернатив: результаты решения зависят от выбранной альтернативы.

Руководитель редко имеет полное представление о том, что же он будет иметь в результате принятия решения, а чаще всего ему приходится действовать в условиях полной неопределенности. Поэтому очень важно оценить вероятность события, чтобы оно стало оптимистичным. Например, вложив капитал в кинокартину, можно иметь 500% прибыли, но вероятность большого успеха мала; но можно вложить в торговую сеть сред­ства, которые будут давать 20% прибыли, но зато стабильно. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого эффекта.

Другой популярный метод - построение дерева решений, когда схематично представляют проблемы принятия решений, а результаты одного решения влияют на другое.

Еще один метод – метод прогнозирования, который предусматри­вает использование прошлого опыта и текущие допущения для принятия решения, касающегося будущего. Конечно, в этом случае очень важно иметь соответствующую информацию, ко­торую и стремятся получить всеми доступными средствами.

Прогнозирование может быть количественным и качествен­ным. Количественный метод применяется, когда имеется доста­точное количество цифровых данных с высокой степенью дос­товерности. Наиболее распространенные количественные мето­ды - анализ временных рядов (основан на допущении, соглас­но которому случившееся в прошлом дает хорошее приближе­ние в оценке будущего) и причинно-следственное моделирова­ние (попытка прогноза зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными). Первый исследует статистические данные, второй - динамику развития. Если же ин­формации недостаточно, используются качественные методы: мнение жюри, совокупное мнение специалистов, занятых сбы­том продукции (хороший агент «чувствует» рынок), строится модель ожидания потребителя (опрос клиентов и построение модели), экспертные оценки, когда специалисты разных облас­тей анонимно и независимо друг от друга дают оценку пробле­ме и способам ее решения.

Нет единой стройной теории принятия решений, но есть полезные методы и есть полюса нелепости их использования и игнорирования. На одном полюсе находятся внушительные математико-логические теории, основанные на аксиомах о «раци­ональном поведении», позволяющие получить правильные, ар­гументированные решения. На другом полюсе находится наи­вное мнение, будто единственным требованием хорошего ре­шения является определенность. То есть решение будет доста­точно хорошим руководством к действию, если будет применен такой способ его объявления, как громкий крик.

Позиция равнодушного отношения к выбору хороших решений выражается в случайности выбора и по существу означает бегство от трудностей.

Идеальное решение – количественно измеримое решение, так как для этого вида решений наиболее развиты процедуры их оценки и принятия.

Таким образом, управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу мероприя­тийпо решению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования объекта и анализа сложившейся в нем про­блемной ситуации. В научной литературе управленческие решения классифицируются по различным при­знакам, наиболее часто используется классификация управленческих решений в зависимости от подхода к принятию решения: интуитивные решения; решение на основе суждения; рациональные решения.

1.2. Характеристика процесса принятия решений руководителями малых предприятий

Прежде всего, стоит отметить, что большинство руководителей малых предприятий в настоящее время испытывают затруднения в решении управленческих задач, что, связано как с быстро меняющейся средой бизнеса, так и с самой неспособностью и незнанием ими специфики данного направления деятельности. [8]

Все управленческие задачи и принимаемые на их основе управленские решения на малом предприятии можно разделить на несколько групп:

1) Стратегическое планирование деятельности предприятия.

2) Анализ и выявление скрытых проблем в деятельности.

3) Анализ и оценка внешней среды предприятия.

4) Планирование текущей деятельности предприятия.

5) Создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач.

6) Создание системы внедрения нововведений.

7) Стимулирование продуктивной работы подчиненных.

8) Организация эффективного учета на предприятии.

9) Формирование функциональной структуры управления.

10) Анализ результатов деятельности предприятия.

Лидерство стратегического планирования не вызывает удивления и объясняется тем, что сама по себе задача выработки стратегии и построения планов предприятия на основе такой стратегии является новой для российской экономической практики. Стратегическое планирование не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно лишь определяет способ планирования - движение от стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должна быть длина планов для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий.

Руководители малых предприятий ощущают наиболее острый недостаток знаний и умений, необходимых для решения этой принципиально новой управленческой задачи, ведь в опыте российских руководителей не существует ничего, что могло бы им помочь, а руководители малых и средних предприятий к тому же, как правило, не имеют специальной подготовки в сфере менеджмента. Даже те из них, кто начинал свою управленческую карьеру в дореформенный период, не имеет в этом смысле преимуществ перед более молодыми руководителями, поскольку их прежний опыт не связан с решением подобных задач.

На втором месте по степени трудности решения находятся сразу три управленческие задачи, которые также являются достаточно новыми для практики российских руководителей и не могут эффективно решаться на основе прежнего опыта:

1) анализ и выявление скрытых проблем в деятельности предприятия;

2) анализ и оценка внешней среды предприятия;

3) планирование текущей деятельности предприятия. [9]

То, что в состав этой группы попало традиционное, в общем-то, планирование текущей деятельности предприятия, подтверждает тезис об отсутствии четких ориентиров, на которых построено текущее планирование. Сейчас в условиях высокой нестабильности и последствий финансово-экономического кризиса, таких как изменение структуры покупательского спроса, общее снижение платежеспособного спроса, недостаток оборотных средств, планирование объемов, ассортимента и других показателей может представлять для руководителей малого бизнеса значительную трудность.

Третье место по трудностям, возникающим при решении, занимает группа достаточно традиционных управленческих задач, в решении которых российские руководители чувствуют себя относительно уверенно. Это следующие задачи:

1) создание эффективной системы контроля за выполнением поставленных задач;

2) создание системы внедрения нововведений;

3) стимулирование продуктивной работы подчиненных;

4) организация эффективного учета на предприятии.

То, что создание системы внедрения нововведений для руководителей не представляет значительных трудностей, может быть связано не со степенью ее сложности, а с тем, что такая задача многими из них даже не ставится.

На четвертом месте оказались управленческие задачи, при решении которых у опрошенных руководителей практически не возникает затруднений. Это:

1) формирование функциональной структуры управления;

2) анализ результатов деятельности предприятия.