Файл: Информационное и коммуникационное обеспечение управления маркетингом (теоретические аспекты).pdf

В медучреждении, как и в коммерческой организации, можно выделить группы подразделений «производства услуг», подразделений «сбыта» и подразделений «администрирования». В КГБУЗ «ДЦАК» подразделениями «производства услуг» можно считать отделения диагностики, подразделением по сбыту является отдел по страховой медицине и платным услугам, в подразделения администрирования входят руководство центра, информационно-вычислительный отдел, отдел кадров. Таким образом, в организационной структуре центра можно выделить перечень подразделений, для которых маркетинг не является основным видом деятельности, но входит в функции подразделений. Так как маркетинг играет интегрирующую роль в управлении организацией, непосредственно занимаются маркетингом, или имеют к нему отношение целый ряд подразделений медучреждения.

В МИС центра сбором маркетинговой информации должны заниматься многие подразделения, которые условно можно разделить на два вида:

• диагностические отделения – собирают информацию о потребностях клиентов;
• подразделения управления центра (как правило, отдел по страховой медицине и платным услугам) – аккумулируют данные маркетинговых исследований и разрабатывают основные аспекты маркетинговой политики.

Каждое из данных видов подразделений взаимодействует с разными группами целевых аудиторий (пациенты, конкуренты, поставщики, государственные органы, посредники, контактные аудитории) в большей или меньшей степени. Задачей подразделений является сбор доступной маркетинговой информации о целевых аудиториях (согласно собственным интересам, целям изучения или в рамках запросов других подразделений). При активном взаимодействии подразделений по обмену маркетинговой информацией о целевых аудиториях формируется система маркетинговых информационных потоков КГБУЗ «ДЦАК».

Следует отметить, что существующая в медучреждениях проблема слабого взаимодействия подразделений по вопросам маркетинга обусловлена во многом организационной структурой управления. Исследуемый центр имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Управляет университетом главный врач, всю полноту власти берут на себя линейные руководители, в центре ими являются заместители главного врача, заведующие соответствующими диагностическими отделениями. Подразделения центра, реализующие маркетинговые функции (в той или иной степени) находятся на одном функциональном уровне в разных функциональных зонах. Как следствие, руководитель одного подразделения ни как не может повлиять на деятельность других подразделений.

---

Анализ маркетинговых информационных потоков между подразделениями (используя метод интервью и анкетирования заведующих отделений) позволяет выделить проблемные зоны взаимодействий по обмену маркетинговой информацией и выяснить перспективные области для развития информационного обмена, часть из которых представляет собой необходимость развития существующих информационных потоков, часть – создание информационных связей между подразделениями (которые на текущий момент отсутствуют). Анализ комплекса маркетинговых исследований и мониторингов центра дает возможность оценить полноту и системность собираемой маркетинговой информации о целевых аудиториях воздействия. Анализ информационного обеспечения маркетинга КГБУЗ «ДЦАК» демонстрирует в целом фрагментарность сбора маркетинговой информации и неэффективность децентрализованных маркетинговых информационных потоков, характеризующихся отсутствием налаженного маркетингового информационного обмена между отделениями и руководством. Медучреждение нуждается в системном подходе к сбору маркетинговой информации и установлению между подразделениями стабильных информационных связей.

Устранить имеющиеся недостатки (в т.ч. в организационной структуре) в управлении информационным обеспечением маркетинга центра возможно путем внедрения процессного подхода к управлению. В данном случае информационное обеспечение маркетинга центра вполне целесообразно рассматривать как сквозной процесс, охватывающий деятельность ряда подразделений, осуществляющих маркетинговые функции. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Путем выделения в медучреждении сквозного процесса маркетингового информационного обеспечения можно решить проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности. 

Стоит отметить, что организация бизнес-процессов противоречит стандартной иерархической структуре управления, поскольку требуется объединение сотрудников из различных отделов. Поэтому процессный подход ориентирован на матричную структуру управления организацией, представляющую собой решетчатую систему управления. Такие системы создаются по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал для осуществления бизнес-процесса, а с другой − руководителю бизнес-процесса. Как правило, руководитель бизнес-процесса взаимодействует с двумя группами подчиненных − постоянными и временными. Бизнес-процесс направлен на обеспечение лиц, принимающих решения (на разных функциональных уровнях) качественной и оперативной маркетинговой информацией. Потребителями результатов данного бизнес-процесса являются руководители подразделений и высшее руководство центра.

---

Куратором бизнес-процесса должен выступать кто-то из аппарата управления, например, начальник отдела по страховой медицине и платным услугам, он, главным образом, курирует маркетинговую деятельность в центре. Руководителем бизнес-процесса может быть назначен специалист по маркетингу. В этом случае отдел по страховой медицине и платным услугам должен стать информационным центром, куда стекается вся маркетинговая информация, обрабатывается и распределяется по подразделениям. Специалист по маркетингу будет курировать возобновляемую цепь последовательных действий подразделений по сбору, обработке, хранению и передаче информации о состоянии маркетинговой среды и динамике ее параметров и использованию этой информации в планировании маркетинговой деятельности. Таким образом, выстроится информационная система, пронизывающая все подразделения; в КГБУЗ «ДЦАК» будет функционировать сквозной (межфункциональный) процесс информационного обеспечения маркетинга на всех уровнях и подразделениях.

Модель маркетинговой информационной системы центра представлена на рис. 2.

Прочие подразделения

Руководство КГБУЗ «ДЦАК»

Диагностические отделения

Обработка информации, анализ, написание отчетов, выработка рекомендаций, принятие решений и др.

Сбор, первичная обработка, передача информации; запросы на получение информации

Информация из внутренней среды о потребителях

Запросы на получение информации

Отдел по страховой медицине и платным услугам – управление маркетингом (УМ)

Информация из внешней среды о потребителях

Передача информации, собранной УМ

Рис. 2 − Модель маркетинговой информационной системы КГБУЗ «Диагностический центр Алтайского края»

Итак, отдел по страховой медицине и платным услугам КГБУЗ «ДЦАК» как центр по сбору маркетинговой информации должен выполнять следующие функции:

• определение перечня и характеристику собираемой информации для каждого заинтересованного в сборе маркетинговой информации подразделения;
• установление графиков сбора маркетинговой информации для подразделений;
• разработку для подразделений формы для сбора маркетинговой информации;
• определение регламентов процессов сбора информации;
• разработку методов и моделей обработки собранной информации;
• обработку, анализ маркетинговой информации от подразделений;
• предоставление маркетинговых аналитических отчетов лицам, принимающим управленческие решения в подразделениях.

---

Таким образом, маркетинговая информационная система центра может быть представлена его подразделениями, самостоятельно и по запросу отдела по страховой медицине и платным услугам, осуществляющими сбор информации о потребителях из внешней и внутренней среды и передающими эту информацию для дальнейшей обработки и анализа в отдел по страховой медицине и платным услугам с последующим получением от последнего аналитических отчетов и рекомендаций для принятия управленческих решений. Отдел по страховой медицине и платным услугам, в свою очередь, также самостоятельно осуществляет сбор маркетинговой информации о потребителях из внешней и внутренней среды медучреждения, ее дальнейшую обработку и анализ с последующей передачей отчетов заинтересованным подразделениям.

Организация функционирования маркетинговой информационной системы КГБУЗ «Диагностический центр Алтайского края» включает в себя:

• разработку плана сбора маркетинговой информации (маркетинговых исследований и мониторингов) на год (управлением маркетинга − отдел по страховой медицине и платным услугам);
• согласование плана с заинтересованными подразделениями;
• утверждение плана главным врачом;
• реализация плана, контроль реализации и корректировка плана;
• ресурсное обеспечение.

Таким образом, в работе были обозначены проблемы информационного обеспечения маркетинга медучреждений, определена роль МИС в системе маркетинга КГБУЗ «ДЦАК», ее особенности и предложена модель организации МИС центра. Предложенная модель является основой для дальнейшего проектирования маркетинговой информационной системы КГБУЗ «Диагностический центр Алтайского края» как сквозного процесса.

2.2 Совершенствование системы маркетинговых коммуникаций в организации

Совершенствование информационного обмена в КГБУЗ «ДЦАК» осуществляют через урегулирование информационных потоков, формирование системы обратной связи, сбор предложений, современные информационные технологии.

Системы по сбору предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможности генерировать идеи, которые касаются совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - понижение остроты тенденций фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такую систему реализуют в варианте ящиков для предложений, куда сотрудники могут анонимно подавать свои предложения. Этот вариант не слишком эффективный, т.к. часто отсутствует механизмы по подтверждению факта рассмотрения предложений, как и по стимулированию работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или другая идея внедряется, позволяют работникам понимать причины принятия решения или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шансы получить денежные вознаграждения.

---

Другим вариантом системы обратной связи предусматривается создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах не управленческих работников, которые ежедневно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на работе. Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки^[10].

На предприятиях нужно создавать систему взаимоуважения на всех уровнях управления. Требуется проводить личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – содействовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

В качестве мероприятия совершенствования коммуникационных процессов в КГБУЗ «ДЦАК» можно порекомендовать издание «Справочное руководство сотрудника», объединяющее в себе рекламный буклет, телефонный справочник и пособие для принятого на работу сотрудника.

Эффективность коммуникаций может быть разной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25%. Иными словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью информации. В связи с этим, необходимо проводить некоторые возможные мероприятия по улучшению коммуникативного процесса в КГБУЗ «ДЦАК» (таблица 1)^[11].

Таблица 1 - План мероприятий по улучшению коммуникационных процессов в КГБУЗ «ДЦАК»

Показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат, который характеризуется следующими положениями:

1. Ценности и отношения в коллективе соответствуют, главным образом, ценностям и задачам общества, т.е. социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации.

---