Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

1) классификация и моделирование бизнес-процесов (БП);

2) оценка эффективности БП;

3) разработка рациональных моделей БП;

4) разработка и внедрение сбалансированной системы показателей.

Главная цель проекта – внедрить на предприятии реально работающую систему управления бизнес-процессами.

Для реализации этой цели перед проектной командой были поставлены следующие задачи:

- получить устойчивые конкурентные преимущества в виде эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей;

- обеспечить рост авторитета ведущего предприятия отрасли;

- повысить стоимость и инвестиционную привлекательность предприятия;

- создать информационную прозрачность бизнес-деятельности и регламентировать деятельность персонала;

- проанализировать, оценить, оптимизировать БП и организационную структуру;

- перевести СМК на новую технологическую платформу и подготовиться к получению сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000;

- сформулировать требования к информационной системе автоматизации БП.

В рамках данного проекта должны были решиться задачи повышения экономической эффективности производства и продажи продукции, снижения себестоимости, определения «узких мест», рациональной загрузки персонала, увеличения прибыльности за счет развития новых механизмов [11, С. 12-13].

Специфика ООО «ЯмалСпецСервис», которую необходимо было учесть при разработке модельных соглашений и моделировании БП, заключалась в следующем:

- наличие большого числа уникальных типов изделий и их модификаций (более 70 типов);

- значительный разброс комплектующих изделий деталей, которые полностью производятся или дорабатываются цехами ООО «ЯмалСпецСервис»;

- большое число операций в производственном цикле на определенных станках в цехах;

- большое число единиц основного производственного оборудования [6, С. 9-10].

Далее будет рассмотрена процедура внедрения процессного подхода к управлению и организации производства на предприятии.

Глава 3. Совершенствование организации производства на основе внедрения процессного подхода

---

Проектирование и внедрение процессной системы управления на ООО «ЯмалСпецСервис» ведется на основе обобщенного алгоритма, представленного на рисунке 4.

MS Office

Этап 1

Экспресс-диагностика.

Классификация БП

Классификатор БП

IDEF

ARIS

Этап 2

Комплексное обследование и разработка комплексной модели предприятия

Комплексная модель предприятия

ФИМ «как есть»

ABIS.ABC

ARIS PCA

VIP Costing

Этап 3

Разработка АВС-системы управленческого учета

Анализ и совершенствование БП

АВС-система

ФСМ

Рекомендации

Условные обозначения: ФИМ – функционально-информационная модель; ФСМ – функционально-стоимостная модель.

Рисунко 4. Обобщенный алгоритм построения процессной системы управления предприятием

Первый этап проекта включал следующие основные работы:

- выделение, классификация и описание БП ООО «ЯмалСпецСервис»;

- проведение комплексного обследования и разработка IDEF0-моделей БП;

- формирование проектной команды и организация проектного офиса;

- поставка лицензий на программный продукт для моделирования БП – «IDEF0.EM Tool»;

- обучение сотрудников предприятия технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0.

Результаты работ по классификации оформляются в виде документа, который называется Классификатор бизнес-процессов предприятия. В Классификатор ООО «ЯмалСпецСервис» было включено 22 БП: один БП верхнего уровня, два основных БП, один неосновной БП, 17 обеспечивающих БП, один БП управления. Следует отметить, что именно деятельность по выделению БП способствует формированию процессного мышления у сотрудников.

Далее были проведены комплексное обследование и обучение проектной команды завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0. Данный стандарт является инструментом, который хорошо «прижился» в зарубежных компаниях и рекомендован еще Госстандартом России отечественным предприятиям для описания БП.

В основе построения процессной системы управления лежит понятие комплексной модели, которая разрабатывается на этапе 2 обобщенного алгоритма после проведения комплексного обследования.

Комплексная модель предприятия является корпоративной базой знаний о технологиях ведения бизнес-деятельности и, как правило, состоит из следующих элементов:

---

- модели верхнего уровня;

- моделей БП;

- организационной структуры.

Перед тем, как приступить к созданию комплексной модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

- какие БП существуют на нашем предприятии;

- как правильно выделить БП;

- сколько их, кто их владельцы;

- оптимален ли их состав;

- как БП взаимосвязаны;

- как распределяются ресурсы?

Также необходимо разработать модельные соглашения, построить деревья функций и информационные матрицы. Построение деревьев функций – это традиционный этап моделирования, а информационные матрицы разрабатываются исходя из специфических особенностей объекта моделирования.

Самая большая трудность, с которой столкнулись аналитики при моделировании БП, - это сложный основной БП «Осуществлять производство строительной продукции». Наличие большого числа объектов и связей между ними потребовало дополнительных усилий по структуризации и обобщению информации, а также обеспечению наглядности и адекватности модели.

На рисунке 5 приведена комплексная модель БП предприятия.

Разработка АВВ-системы адаптивного бюджетирования

Разработка системы управления знаниями

Сертификация СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000

Системный проект (функциональные требования) информационной системы

Разработка системы управления рисками и изменениями

Разработка и внедрение управления по KPI, BSC, TPS

Регламенты БП

Положения по документообороту

Положения по структурным подразделениям.

Должностные инструкции

Разработка системы управленческого учета затрат по местам их возникновения

Предприятие

Разработка АВС-системы управленческого учета затрат

Рисунок 5. Комплексная модель БП предприятия

Условные обозначения: ABC (Activity Based Costing) – система управленческого учета, основанная на действиях; ABB (Activity Based Budgeting) – система адаптивного бюджетирования; KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели деятельности; BSC (Balanced ScoreCard) – сбалансированная система показателей; TPS (Total Performance Scorecard) – универсальная система показателей.

По оценке западных и российских консалтинговых компаний стоимость проектов по реализации инициатив, представленных на рис. 4, на основе комплексной модели снижает стоимость работ в среднем на 30%.

Создание информационной прозрачности для персонала позволит каждому сотруднику увидеть картину в целом, а также свое место, роль, ответственность и личный вклад в БП. Такое положение дел ускоряет внутренние и внешние коммуникации, процессы обучения и самообучения, снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений.

---

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

Наличие описаний БП ускоряет создание АВС-системы управленческого учета на основе действий, АВВ-системы адаптивного бюджетирования и создает условия для перехода на АВМ-менеджмент. Комплексная модель является источником информации для процессов совершенствования на основе методологий «Шесть сигм», «Бережливое производство», «кайдзен» и другие.

Еще одной возможностью использования системы БП заключается в том, что она может стать основой для обеспечения непрерывности бизнеса и управления компанией.

В рамках второго этапа проекта ведется разработка системы управленческого учета, оценка эффективности бизнес-процессов ООО «ЯмалСпецСервис» и подготовка рекомендаций по их совершенствованию.

Ключевые цели этого этапа:

- разработать систему управленческого учета и расчета себестоимости продукции и оптимизации бизнес-процессов предприятия на основе методов Activity Based Costing (ABC)/ Activity Based Management (ABM);

- провести оценку бизнес-процессов и себестоимости изделий, определить «узкие места» и разработать рекомендации по совершенствованию.

Для достижения поставленных была применена оригинальная методика консалтинговой компании, которая основывается на совместном применении концепций цепочки ценностей, цепочки создания добавленной стоимости и метода АВС для анализа эффективности бизнес-процессов, а также выработки рекомендаций по их совершенствованию (рисунок 6) [8, С.4].

Рисунок 6. Взаимосвязь концепций и методов

Модель бизнеса – это ответы на следующие вопросы:

- как компания работает с клиентами;

- что она предлагает на рынок;

- как распределяет ресурсы;

- какие задачи решает сама, а в каких случаях обращается к помощи сторонних организаций (использует аутсорсинг);

- что лучше – закупать комплектующие компании на стороне или производить в своих цехах;

- как предприятие создает ценность для потребителя и как получает прибыль?

Любая модель бизнеса имеет свой жизненный цикл. Она проходит определенные стадии развития от роста до старения. Поэтому очень важно понимать, на какой стадии развития находится бизнес-модель, чтобы предотвратить потерю ценности и выйти на новый виток роста стоимости. Для глубокого понимания и анализа бизнес-модели необходимо использовать комплексную модель предприятия.

---

На первом этапе проекта в ООО «ЯмалСпецСервис» уже была разработана комплексная модель предприятия. Данная модель была использована для создания АВС-системы управленческого учета на основе действий, а также для формирования и анализ цепочки ценностей, или цепочки создания добавленной стоимости.

Таким образом, предложенная методика позволяет руководству ООО «ЯмалСпецСервис» понять, глее сегодня формируется ценность, куда она может сместиться в будущем, как изменяются приоритеты потребителей. Описания БП позволяют проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры могут наглядно показать, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

В обобщенном виде цепочка ценностей для строительной отрасли представлена на рисунке 7.

Добыча исходного сырья и материалов

Переработка сырья и материалов для комплектующих компонент

Производство комплектующих компонент

Поставка комплектующих компонент

Производство собственных комплектующих компонент

Производство строительной продукции

Распределение продукции

Конечный потребитель

Рисунке 7. Пример отраслевой цепочки ценностей

Многие звенья общеотраслевой цепочки ценностей требует слишком разных условий для достижения успеха. Предприятию целесообразнее сосредоточить свои ресурсы в каком-то одном звене цепи, где можно добиться существенных преимуществ и обеспечить наибольшую финансовую отдачу, используя свои ключевые компетенции. Если компания производит продукцию с высокой добавленной стоимостью, то она получает возможность оказывать давление на партнеров и диктовать свои ценовые установки.

Добавленная стоимость – это разница между стоимостью произведенной продукции и стоимостью потребленных материальных средств производства и услуг других организаций. Динамика добавленной стоимости говорит о масштабах деятельности предприятия и его вкладе в создание национального богатства.

Концепция цепочки создания добавленной стоимости объединяет в себе понятия цепочки ценностей и добавленной стоимости. Цепочка создания добавленной стоимости для каждого предприятия – уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от модели бизнеса. Каждая функция по созданию ценности имеет уникальный набор определенных факторов, которые объясняют различия в затратах для этих видов экономической деятельности. Таким образом, каждое предприятие имеет свои уникальные источники получения конкурентного преимущества.

---