Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Классическая цепочка создания добавленной стоимости (рисунок 8) состоит из семи ключевых видов экономической деятельности, которые осуществляет данное предприятия в различных областях функционирования [8, С. 7].

Исследования

Разработка

Поставка

Производство

Маркетинг

Продажа

Обслуживание

Рисунок 8. Типовая цепочка создания добавленной стоимости

Предприятие ООО «ЯмалСпецСервис» относится к компаниям, использующим модель бизнеса, основанную на объеме операций. В рамках данной модели производятся стандартные продукты для массового рынка. Бизнес создается с учетом имеющихся технологий или уникальных возможностей. Совокупные доходы предприятия зависят от количества операций. Чем больше клиентов, тем лучше. Поэтому основной акцент делается на систематизации сделок.

Главная цель – создать разнообразный набор предложений, который можно продавать в больших объемах при низких издержках. Максимальное снижение издержек достигается экономией на масштабе за счет общей инфраструктуры производства, логистики и обслуживания клиентов. Модель подразумевает безличную дистрибуцию, основная задача которой – создать условия для комфортной покупки в удобном месте в удобное время по приемлемой цене. Клиентов привлекают и завоевывают с помощью бренда и рекламы.

Перспективная цепочка ценностей ООО «ЯмалСпецСервис», разработанная на основе анализа бизнес-процессов предприятия, содержит четыре процессные области (рисунок 8):

- инновационную деятельность;

- деятельность по работе с клиентами;

- операционная деятельность;

- сервисная деятельность.

Исследования и разработка

Поставки

Производство

Маркетинг

Продажа

Обслуживание

Инновационная деятельность

Деятельность по работе с клиентами

Операционная деятельность

Сервисная деятельность

Рисунок 9. Перспективная цепочка ценностей ООО «ЯмалСпецСервис»

Дано распределение существующих бизнес-процессов ООО «ЯмалСпецСервис» по процессным областям. Все бизнес-процессы, входящие в цепочку ценностей, добавляют стоимость. Таких процессов 8. Процессы в нижней части схемы не добавляют стоимости. Таких процессов 15. Классификация бизнес-процессов осуществлялась по пяти категориям, которые приняты в Классификаторе БП. Для ООО «ЯмалСпецСервис» были выбраны следующие категории бизнес-процессов: основные, неосновные, обеспечивающие, развития и управления. Префиксы перед названием БП указывают номер и категорию [11, С. 5-11].

---

Для того, чтобы точно, без искажений, посчитать затраты на каждое звено цепочки ценностей, которые создают или не создают добавленной стоимости, и в дальнейшем обоснованно провести их оптимизацию, в ООО «ЯмалСпецСервис» была разработана АВС/АВМ-система управленческого учета на основе действий, сформирована АВС-база данных, рассчитана стоимость бизнес-процессов и себестоимость светотехнической продукции по методу АВС. Для построения АВС/АВМ-системы использовался программный продукт 1С:ABIS.ABC. Данные о действиях персонала и оборудования загружались из IDEF0-моделей инструментальной среды IDEF0.EM Tool.

Применение АВС/АВМ-системы – это начало пути в сторону более эффективного управления на основе действий или сведения к нулю тех видов деятельности, которые не добавляют ценности конечному продукту. Для поддержания конкурентоспособности компаниям следует находить определенные компромиссы между требованиями рынка относительно уровня издержек, качества, своевременности и гибкости.

При разработке АВС/АВМ-системы в ООО «ЯмалСпецСервис» были выделены 47 структурных центров затрат и 101 категория затрат. На основе IDEF0-моделей были построены функционально-стоимостные модели бизнес-процессов, которые составили основу итоговой АВС-базы данных. Фрагмент одной из таких моделей приведен в форме 1, а в форме 2 – фрагмент словаря драйверов для списания затрат на конечные объекты затрат – продукция ООО «ЯмалСпецСервис». Драйвер (база распределения) – это параметр, который определяет степень поглощения ресурсов действиями или центрами затрат или степень поглощения стоимости действий конечными объектами затрат.

Используя информацию АВС-базы данных о бизнес-процессах ООО «ЯмалСпецСервис», был проведен тщательный анализ их стоимости по видам деятельности в рамках цепочки ценностей. Например, на рисунке 10 приведена стоимость видов деятельности в цепочке ценностей ООО «ЯмалСпецСервис».

Рисунок 10. Стоимость видов деятельности ООО «ЯмалСпецСервис»

При оценке эффективности бизнес-процессов для каждой процессной области в каждом бизнес-процессе были сформированы группы действий, добавляющие и не добавляющие стоимость. Далее был проведен анализ стоимости существующих и рациональных видов деятельности ООО «ЯмалСпецСервис» через группы действий и их влияния на цепочку ценностей. Результаты анализа легли в основу рекомендаций по оптимизации существующих технологий бизнес-процессов, а также мероприятий для их реализации [3, с. 11].

---

Затем был подготовлен ранжированный перечень привлекательных и непривлекательных изделий на основе индекса привлекательности. Ранжированный перечень использовался для создания прогнозного плана производства и плана продаж. Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли.

Заключение

Таким образом, внедрение процессного подхода к организации производства дает предприятию возможность организовать эффективный, гибкий, непрерывный производственный процесс. Все преимущества, которые фирма получает благодаря применению процессного подхода, перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы.

В ходе написания работы был изучен и проанализирован практический опыт внедрения процессного подхода в ООО «ЯмалСпецСервис». На предприятии проект по его внедрению проходил в 3 этапа, в результате реализации которых компания решила те проблемы, которые существовали до внедрения данного проекта, а именно: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения. Фирма получила возможность рассчитывать эффективность каждого бизнес-процесса, определять нерентабельные виды деятельности.

Анализ прогнозной выручки и чистой прибыли показал, что реализация разработанных мероприятий приведет не только к ликвидации убытков, но и получению прибыли предприятия.

Таким образом, переход на процессный подход к организации производства является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат. Данный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Список использованной литературы

• 1. Davenport T.N. Business Innovation, Reengineering work through Information technology. – Boston: Harvard Business School Press, 1993
  2. А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. Организация гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. Москва: Омега-Л, 2016. – 360 с.
  3. Макаров В.М. Производственный менеджмент. Модели и методы организации производственного процесса: Практикум. – Спб.:СПбГТУ, 2017. -73 с.
  4. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособие. – Москва: Финансы и статистика, 2017. – 367 с.
  5. Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров: Пер.с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2016. – с. 452.
  6. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Организация производства на предприятии. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 207 с.
  7. Управление производством в малом и среднем бизнесе: Учебник / под ред. Новицкого Н.И. // http://www.intalev.ua/index.php?id=17210
  8. Бармаков Б. Процессное управление: структура и функции // Журнал «Управление компанией». – 2016. - №07(62). – С. 15-20.
  9. Горбунов А.В. Об особенностях применения процессного подхода // Методы менеджмента качества. – 2016. - №11. – С. 16-19.
  10. Ивлев В.А., Попова Т.В. Разработка и внедрение системы управленческого учета по местам возникновения затрат // Методы Менеджмента Качества, 2017. - №3. – С. 21-27.
  11. Ивлев В.А., Попова Т.В. Разработка и внедрение системы управленческого учета на основе действий // Методы Менеджмента Качества, 2016. - 12. – С. 4-11.
  12. Саков Ю.Л., Прижимкин В.Н. Абашеев В.М., Березина С.В. Опыт внедрения процессного подхода // Методы менеджмента качества. – 2015. - №5. – С. 25-28.

---