Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность понятия «мотивации» и теории мотивации).pdf
Добавлен: 26.04.2023
Просмотров: 68
Скачиваний: 2
А. Маслоу предложил ввести в теорию менеджмента понятие «Теория Z». Он исходил из того, что люди, которые достигли определенного уровня экономической безопасности, стремятся к новым ценностям, к тому чтобы работа позволяла им раскрывать свои творческие способности. А. Маслоу писал, что «по мере развития личности деньги постепенно теряют свое относительное значение, в то время как всё большую значимость начинают приобретать другие, развитые формы вознаграждения (метавознаграждение). Даже в тех случаях, когда денежное вознаграждение продолжает сохранять внешнюю значимость, она может быть связана не с собственным его значением, но с его символическим смыслом, который может являться отражением статуса, успеха, самооценки» [10, c. 121].
Таким образом, руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, следовательно, мотивация, которая была эффективной раньше, не может быть неизменной все время.
А. Маслоу настаивал на создании таких организаций, в которых сотрудники имеют возможность наиболее полной реализации своего истинного потенциала. И большую роль в этом процессе должен сыграть руководитель. По мнению ученого, власть нельзя доверять человеку, который ищет власть ради власти. В большинстве случаев лучшим руководителем и лидером будет тот, кто ближе к самоактуализации, кто сумел удовлетворить все свои базовые потребности, добиться признания и уважения. [5, c. 119].
Д. МакКлеланд в своей теории утверждает, что любая организация предлагает сотруднику возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.
Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у сотрудников, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.
Потребность в успехе тесно связана с желанием добиться руководящей должности. Сотрудники с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Мотивация на основании потребности в принадлежности определяет заинтересованность сотрудников в компании знакомых, налаживании дружеских отношений на рабочем месте, оказании помощи другим. Такие сотрудники наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Д. МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:
— так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;
— менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;
— менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Д. МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, недостижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных Д. МакКлеландом [5, c. 134].
Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» [15, c. 113]
Ф. Герцберг обнаружил в ответах опрашиваемых две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых работники не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы работник получает еще и дополнительную награду.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга включают в себя такие как: политика фирмы и руководства; условия работы; заработная плата; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения как между работниками, так между работниками и руководителями; степень непосредственного контроля за работой.
Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами (удовлетворителями). Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации работников и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Эта группа факторов включает в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Все эти факторы имеют мотивационный потенциал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.
Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод о том, что при наличии у сотрудников чувства неудовлетворенности руководители должны обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы их устранить [15, c. 115].
Можно сказать, что прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга стала концепция обогащения (т. е. повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов. Основные элементы концепции обогащения труда [21, c. 128].
В статье «Побуждение к труду и производственная мотивация», вместе с предложениями индивидуального обогащения труда, Ф. Герцберг выделил три концепции социальных (групповых) проектов организации труда, которые стали популярны в Японии, США и Европе во второй половине ХХ в.
1. Менеджмент участия. Эта система позволяет сотрудникам обсуждать с руководством отдельные управленческие проблемы и пути их решения, а также фокусирует внимание менеджеров на обучении персонала навыкам межличностного общения.
2. Социотехнические системы. Примером является бригадная форма организации работы, при которой группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работы, а также дается возможность ротации рабочих мест внутри группы.
3. Кружки качества. В этой системе работники наделяются ответственностью за статистический учет качества продукции и выработку предложений по улучшению производства.
Ф. Герцберг утверждал, что хотя каждый из этих социальных проектов организации труда использует свои специфические мотиваторы, все они стремятся управлять поведением работников с помощью общественного одобрения (неодобрения), т. е. подчинения групповому давлению, что ведет к усреднению идивидуальных потенциалов в группе. Групповая организация труда более эффективна для выполнения краткосрочных задач, чем для длительной мотивации на производительный труд [21, c. 130].
Рассмотрим процессуальные теории мотивации. С работами В. Врума связана теория ожиданий, она базируется на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме этого, должен верить тому, что выбранный им тип поведения поспособствует удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением [16, c. 265].
Если люди не чувствуют прямой связи между потраченными усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет уменьшаться.
Теория справедливости С. Адамса утверждает, что сотрудники субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в работе и сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичные задачи.
Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень усилий, которые затрачиваются на выполняемую работу или уровень получаемого за нее вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться к тому, чтобы поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
Модель Портера - Лоулера включает элементы и теории ожиданий и теории справедливости. В их модели присутствует пять составляющих: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые сотрудником результаты зависят от приложенных им усилий, его способностей и личностных особенностей, а также осознания им своей роли.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [12, c. 304].
Современные теории мотиваци
Также можно выделить несколько современных теорий мотивации: теории Э. Мэйо и Ротлисбергера, а также «теорию поколений» Н. Хоува и В. Штрауса
В своей теории Э. Мэйо исходил из того, что для работников характерно стремление быть частью чего-либо, поэтому они принимают сторону любой группы, которая проявляет внимание к их потребностям. По его мнению, на рабочих местах необходимо сформировать своего рода семейные отношения, отказавшись при этом от жестких иерархических и бюрократических механизмов. Одновременно предполагалась возможность сохранения авторитаризма, но только в завуалированной форме, скрытой под «маской» заботы о работнике. Считалось, что стоит руководителю лишний раз улыбнуться, как он получит дополнительные рычаги манипулирования сотрудниками. Такое поведение управляющих должно было способствовать решению проблемы мотивации сотрудников, усилить их заинтересованность в эффективном труде, побудить к восприятию целей и ценностей компании как своих собственных, т. е. сформировать «сыновнее» отношение к организации. Концепция семьи получила развитие в своеобразном запрете на конкуренцию между подразделениями одной и той же компании.
Э. Мэйо одним из первых выдвинул принцип индивидуальных различий работников. По его мнению, «все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого» [9, c. 324]. Поэтому любая теория, которая побуждает руководителя обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер всегда признает уникальность каждого сотрудника. При этом, по мнению Э. Мэйо, любой сотрудник – это зрелая личность, которая хочет понимать, в каком процессе участвует, на какой результат трудится, каких целей достигает. Следовательно, одной из важнейших функций менеджеров является ответственность за то, чтобы каждый сотрудник нашел свой, особый, интерес в осуществляемой им трудовой деятельности.
Э. Мэйо поставил под сомнение универсальность роли денежного вознаграждения как основного способа мотивации труда [20, c. 148]. Согласно его теории, «человеческая сторона менеджмента» включает в себя процесс личного убеждающего лидерства и предполагает соучаствующий стиль руководства. По его мнению, управление должно быть направлено на стимулирование мотивации и заинтересованности работника в содержании своей деятельности [2, c. 106].
Таким образом по мнению Э. Мэйо, денежное вознаграждение, является, конечно, важным, но – не единственно важным, только материальными стимулами невозможно добиться долгосрочной мотивации активности работников. Значительно влияние на результаты труда оказывают также взаимоотношения с руководством, атмосфера в коллективе и собственное отношение работников к процессу деятельности [5, c. 346].
Что касается Ф. Ротлисбергера, то, рассматривая процесс управления в организациях, он отмечал, что за последние сто лет произошло значительное техническое усовершенствование производства, однако отношение к работникам осталось на прежнем уровне. По его мнению, техническую и экономическую сферы организации нельзя рассматривать в отрыве от человеческого фактора. У работников, наряду с физическими потребностями, которые необходимо удовлетворять в первую очередь, существуют и социальные.
Социальные потребности человека, являясь первичным элементом любого общественного существа, проявляются в отношениях с другими членами организации. Поэтому труд всегда носит социальный характер, а его производительность определяется не только техническими возможностями организации и размером заработной платы, но и зависит от характера взаимоотношений в коллективе.
Основываясь на социальном характере труда, Ф. Ротлисбергер полагал, что организации должны внедрять у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человеческих отношений. При этом в организациях необходимо создавать такой психологический климат, который бы стимулировал развитие человеческих отношений. Руководители должны постоянно изучать эти отношения и управлять, основываясь на том, что они узнали. При этом к процессу принятия решений нужно привлекать как можно больше сотрудников, поскольку в организации недостаточно иметь только небольшую группу хорошо подготовленных лиц, способных давать рекомендации по управлению.