Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность понятия «мотивации» и теории мотивации).pdf
Добавлен: 26.04.2023
Просмотров: 65
Скачиваний: 2
По мнению Ф. Ротлисбергера, необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами организации и направлять усилия работников на сотрудничество для достижения общей цели. Эффективная организация всегда признает уникальность сотрудника. Обеспечение каждому работнику достойного социального положения непосредственно приведет к повышению эффективности работы предприятия. Ф. Ротлисбергер подчеркивал, что мастерство руководства состоит в том, чтобы «решать человеческие, экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе» [7, c. 173.].
Ф. Ротлисбергер, как и другие представители школы человеческих отношений, выступал против «иерархической системы организации». Он считал, что, вопреки мнению представителей классической школы, в соответствии с которым сотрудники охотно воспринимают приказы и повинуются власти, иерархия выступает единственной интегрирующей силой в классической теории управления. Ф. Ротлисбергер доказывал, что принцип иерархии не только противоречит реальному отношению людей к системе подавления личности, не только ошибочно трактует готовность людей повиноваться власти, но и вызывает «синдром порочного круга». Его сущность состоит в том, что «дисфункциональные последствия традиционных методов контроля усиливают убеждение в эффективности подобных методов управления, вследствие чего нарушение правил порождает еще больше правил, дабы справиться с этим нарушением» [2, c. 151].
Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер сформулировали принципы мотивационного менеджмента. К основным из них можно отнести следующие утверждения:
- Сотрудники имеют личные потребности и цели, часто отличные от целей организации.
- С любым сотрудником необходимо обращаться как с личностью.
- Личные и семейные проблемы могут оказать влияние на производительность труда.
- Хорошие коммуникации и постоянный обмен информацией являются одними из главных факторов производительности.
Сформулированные Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергером принципы мотивационного менеджмента сохраняют свою актуальность и в настоящее время [5, c. 347].
В 1991 году известный экономист и специалист в области демографии Н. Хоув и историк В. Штраус независимо друг от друга создали так называемую «теорию поколений». Авторы теории проанализировали всю историю США, уделив особое внимание ХХ веку, и обнаружили, что существуют определенные периоды, когда большинство людей обладают сходными ценностями. Такие периоды были названы социальными поколениями.
Хоув и Штраус считают, что социальное поколение — это некая совокупность людей, рожденных в один двадцатилетний период и обладающих тремя общими критериями: возрастное положение в истории, что подразумевает под собой переживание одних и тех же исторических событий в примерно одинаковом возрасте, общие, единые верования и модели поведения и ощущение причастности к данному поколению. По мнению Н. Хоува и В. Штрауса, история развивается циклами, длительность которых примерно равна продолжительности человеческой жизни, т. е. 80–90 лет. При этом один цикл состоит из четырех периодов, для каждого из которых характерны какие-то определённые принятые в обществе ценности и устои.
В ходе своей работы исследователи подробно описывали типичного, собирательного представителя каждого поколения американской нации со времен Великой депрессии и до наших дней. Результатом этой работы стало выделение нескольких типов поколений, а именно: «строители» или «победители», «молчаливое поколение», «беби-бумеры», поколение Х, молодое поколение Y или «миллениумы» и формирующееся поколение Z [14, c. 94].
Выделение поколенных групп в данной концепции обусловлено не просто датой рождения, а набором схожих базовых ценностей, сформированных под влиянием определенных социальных, экономических и политических условий, в которых человек растет примерно до 12-ти лет, т.е. особенностей окружающей его общественной среды и норм семейного воспитания, характерных для соответствующего периода. Именно общими ценностными установками объясняется выявленная авторами идентичность образа мышления, мотивов и моделей поведения исследуемых групп людей – представителей среднего класса, принадлежащих к конкретному поколению.
Итак, изначально состоятельность данной концепции поколений была подтверждена авторами на примере американской истории. Однако ее справедливость в первоначальном виде для других регионов оказалось сомнительной, несмотря на общую универсальность многих ключевых показателей теории. Безусловно, процесс формирования ценностных характеристик национальных поколений корректно можно рассматривать только исходя из конкретных исторических особенностей и местной социально-экономической и политической ситуации. В этой связи теория поколений была адаптирована отечественными исследователями к реалиям развития российского общества. Таким образом, на основе анализа основных событий в нашей стране, были выделены и охарактеризованы пять поколений, которые в настоящее время живут на территории Российской Федерации: «молчаливое» поколение (1923–1943), бэби-бумеры (1943–1963), поколение X (1963–1984), поколение Y (1984–2000), поколение Z (с 2000 года по настоящее время).
В целом, использование подобного поколенческого подхода в управленческих целях позволяет: исследовать структуру и качественное состояние трудовых ресурсов, а также прогнозировать динамику трудового потенциала; воздействовать на формирование трудового потенциала и стимулировать приоритетные направления его развития; заблаговременно определять критические точки трудового взаимодействия, своевременно вырабатывать способы их предотвращения и сглаживания негативных последствий; разрабатывать различные методы и решения, позволяющие наладить качественное взаимодействие людей разных поколений в трудовом процессе (включая выбор правильных информационных каналов, выстраивание коммуникаций, разработку действенных систем мотивации, формирование культуры делового общения и т.д.) [4, c. 152].
Развитие различных теорий мотивации в последнее столетие соответствовало общему преобразованию представлений о человеческом факторе. Анализ научной литературы показал, что, среди всего разнообразия подходов к изучению индивидуальных мотивов, в сфере управления наиболее распространены теории мотивации зарубежных авторов. Однако существует ряд разработок отечественных ученых, которые также могут быть применены в целях мотивации трудовой деятельности. Тем не менее, в науке до сих пор нет единого мнения о мотивационной структуре, и исследования в этой области продолжаются и по сей день, о чем свидетельствует появление новых концепций, объясняющих особенности трудового поведения. Поэтому для целей мотивационного управления недостаточно ориентироваться на какую-либо одну из рассмотренных теорий мотивации, так как только их совокупность позволяет дать относительно целостную картину о структуре и соотношении человеческих мотивов. Таким образом, современным руководителям необходима систематизация теоретических инструментов с целью формирования индивидуального комплексного подхода к созданию рациональной системы мотивации трудовой деятельности персонала малого предприятия.
1.2 Модели мотивации на предприятиях США, Японии и в странах Западной Европы
В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы предприятия в целом. В данной ситуации будет полезен мировой опыт стимулирования труда.
Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительными можно назвать три модели мотивации: американскую, японскую и западноевропейскую [13, c. 280].
Рассмотрим американскую модель. В США сотрудники компаний поощряются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Эффективным сотрудникам могут предоставить в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система эффективна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долгосрочные результаты деятельности. Также существует система поощрений за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм [17, c. 46].
Стимулирование перспективных работников осуществляется не только с помощью финансового вознаграждения, но также разнообразных льгот и бесплатных услуг из фондов общественного потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной зарплаты, а также 13-ю заработную плату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автомобиль с оплатой топлива; полностью или частично могут компенсировать стоимость жилья; покрывают траты на отдых с семьей; устанавливают гибкий график работы. С целью мотивации талантливых специалистов может применяться система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением заработной платы до уровня оплаты труда руководителей. Такие методы стимулирования позволяют сохранить в компаниях наиболее ценные кадры.
Что касается японской модели, то японцы в организацию системы управления смогли включить рациональные элементы американского менеджмента и получить соответствующую «отдачу»: рост валового национального продукта. Изучая японский опыт, можно прийти к выводу, что российские коммерческие условия больше подходят для восприятия японских методов и подходов чем американских, с их жесткой нацеленностью на расчетливость, личную карьеру. Направленность японских управляющих на организацию командной работы, воспитание коллективизма, более бережное отношение к своим сотрудникам представляет однозначный интерес для российских руководителей. Японцы осознали раньше других, что высокое качество является фактором сбыта и движения издержек, а также содействует росту производительности труда. По их мнению, сокращение брака равносильно расширению сбыта продукции, произведенной при неизменном числе занятых. По оценкам экспертов, снижение доли брака на 2% вызывает рост производительности труда на 10% [22, c. 47]. Во многом система управления трудовыми ресурсами в Японии похожа на американскую. Японские корпорации управляют своими сотрудниками так, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские компании используют американскую технологию управления персоналом, включая эффективную систему выплаты заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию сотрудников. Но имеется и большая разница между американским и японским управлением. Японские компании на первый план выдвигают преданность своих работников. Отождествление сотрудников с компанией создает условия для высокоэффективной работы. В Японии каждый работник убежден, что он крайне важен и необходим своей компании и что ее судьба и путь развития лежит на его плечах. Японские компании могут гарантировать этим сотрудникам работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже с целью предотвращения ухода работника в другую компанию. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его зарплата и должность. Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, трудовым стажем и квалификацией сотрудника Состоит она из оплаты труда за месяц и бонусов несколько раз в год, которые выплачиваются, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и сотрудники рассматривают бонус как часть заработной платы. Также крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы [18, c. 170]. Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным во всех участках работы. В основе кадровой политики Японии – система пожизненного найма, ротация сотрудников, обучение на рабочем месте, все это способствует формированию сильной мотивационной среды, позволяющей иметь высокопрофессиональных специалистов, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.
Что касается западноевропейской модели, то здесь для компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная, где функции стимулирования выполняет заработная плата; премиальная, включающая выплаты, размер которых связан с уровнем дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются с помощью привлечения сотрудников к участию в прибыли (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому сотруднику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется результатами оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли компании), в капитале (в виде акций по их номинальной цене) [17, c. 48]. На некоторых предприятиях Германии заключаются договоры, на основании которых сотрудник обязан с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распределять свое рабочее время по личному усмотрению. В результате это ведет к повышению трудовой мотивации – работник не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и принимает участие в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и ряде других стран в компаниях получила популярность так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. Эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие [18, c. 43].
Анализ эффективности влияния той или иной мотивационной модели на поведение человека в рабочем процессе показывает, что эффективность трудовой деятельности во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. Следовательно, можно составить определенный перечень основных требований, реализация которых на практике позволяет вместе с мотивирующими факторами максимально заинтересовать работника в эффективном труде. Итак, перечень требований, которых должен придерживаться каждый руководитель для того, чтобы улучшить показатели эффективности сотрудников:
- Увязывать вознаграждение именно с тем видом деятельности, который способствует увеличению производительности и эффективности работы компании в целом.
- Выражать публичное и ощутимое признание тем сотрудникам, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
- Реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать долю от увеличения производительности труда компании в целом.
- Поощрять сотрудников принимать совместное с их руководителями участие в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности работников.
- Обращать особое внимание на сложности, с которыми сталкивается менеджер среднего звена при внедрении процесса изменений и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
- Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы работников могут вступать в противоречия с целями повышения благосостояния компании (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
- Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока компания не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные составляющие, перевести на другой участок работы или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
- Не создавать значительного разрыва между лозунгами со стороны руководства и реальной системой вознаграждения сотрудников.
- Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда в реальности направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
- Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководителей, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто на самом деле выполняет работу [18, c. 105].