Файл: Выбор стиля руководства в организации (Ситуационная модель руководства Митчела – Хауса «Путь-цель»).pdf

В качестве мотивации для подчиненных выступает возможное наказание или вознаграждение.

Консультативно-демократическая система предполагает, что руководство доверяет подчиненным, но не целиком. Общие вопросы решаются в кругу руководства, частные вопросы обсуждаются в команде с подчиненными. Отношения в организации можно охарактеризовать как доверительное. Однако при таком стиле управления до руководства доводится только та информация, которую руководство хочет слышать.

В качестве мотивации используются систематические вознаграждения и нечастое наказание.

Система, основанная на участии, строится на полном доверии. Принятие решений происходит в форме группового обсуждения. Отношения в организации доверительные, дружеские. Производительность труда увеличивается.

Работники мотивируются возможностью принять участие в процессе принятия решений, касающихся дальнейшей работы организации.

Лайкерт утверждал, что самая действенная система – система, основанная на участии. Хорошему руководителю по мнению Лайкерта необходимо стремиться к сосредоточенности на человека для успешной организации труда. Однако, подобная форма руководства не всегда приводит организацию к успеху.

1.3 Стили руководства по Фреду Фидлеру

Ситуационный подход получил развитие в теории Фидлера. Главной идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника. Лидеры, набравшие высокие баллы, то есть описавшие своего наименее предпочитаемого работника очень позитивно, ориентированы на отношения, а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер утверждал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. [7]

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Рис. 1 Взаимосвязь между стилем управления и ситуацией

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения. [8]

1.4 Ситуационная модель руководства Митчела – Хауса «Путь-цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых зависит от ситуации, предпочтений и личных качеств подчиненных, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию:

1. Стиль поддержки;
2. Инструментальный стиль;
3. Стиль, поощряющий участие;
4. Стиль, ориентированный на достижение. [9]

Если у сотрудников есть большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, стоит использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

В случае, если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи и поощрять проявление инициативы.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. [10]

1.5 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная управленческая решетка позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.

Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных. [11]

Схематичное изображение управленческой решетки изображено на рисунке 2.

По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Рис. 2 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [12]

1.1 — Примитивное руководство. Руководителю требуются минимальные усилия, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Данная позиция характеризует руководителя как человека, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что руководитель может прибегнуть к помощи постороннего специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Однако, такого руководителя практически нельзя назвать лидером в организации. Подобное положение вещей не может сохраняться долго. Серьезные проблемы в организации смогут заставить лидера либо сменить используемый стиль руководства, либо в компании потребуется смена руководителя как такового.

1.9 — Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Эта позиция характеризует руководителей, уделяющих внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, однако пускающих на самотек процесс самого производства. Управленцы такого типа полагают, что основа успеха организации состоит в поддержании дружеской атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель импонирует подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать его. В организации с таким стилем управления текучесть кадров, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом достаточно высокий. Однако, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию непродуманных решений из-за чего может пострадать производство. Некоторые подчиненные часто злоупотребляют доверием к себе, либо даже стараются заменить собой лидера.

9.1 — Авторитарное руковосдтво. Руководитель сильно заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимание на моральный и психологический настрой подчиненных.

Эта позиция характерна для руководителей, которые максимально заботятся о производстве, однако практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они уверены, что социальная деятельность ведет к посредственным результатам на производстве. Также они считают, что качество управленческих решений никак не зависит от степени участия подчиненных. Однако у подобных руководителей существует ряд положительных черт, к которым можно отнести высокий уровень ответственности, трудоспособность, организаторский талант и высокий интеллект. Между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — Производственно-командное управление. Руководитель достигает достаточно сносного качества выполнения заданий, при этом находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о подчиненных с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления производством. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно имеет место быть обсуждение и корректировка решения с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе новых начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, доброжелательность к подчиненным. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда не дотягивает до приемлемого уровня на рынке.

9.9 — Командное руководство. Благодаря повышенному вниманию к подчиненным и к эффективности работы, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и достойный психологический климат в организации, и высокую производительность.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемой организации. В отличие от менеджера, использующего производственно-командное управление, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип руководителя не приемлет компромиссов. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.