Файл: Выбор стиля руководства в организации (Ситуационная модель руководства Митчела – Хауса «Путь-цель»).pdf

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым оптимальным стилем руководства является командное руководство в позиции 9.9.

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [13]

1.6 Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара

В 1968 году Херси и Бланшар разработали модель ситуационного лидерства. Основная суть это модели состоит в том, что для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации.

Согласно ситуационной теории, руководитель имеет возможность предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения.

Всего Херси и Бланшар выделили 4 стиля руководства:

1. Объяснение
2. Убеждение
3. Участие
4. Делегирование

Стиль объяснения выражается в значительном интересе руководителя к поставленным задачам, однако руководитель имеет слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения предполагает значительный интерес лидера как к задачам, так и к взаимоотношениям. Руководитель объясняет свои решения подчиненным и позволяет подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом со стороны руководителя к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям организации. Руководитель делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования означает незначительный интерес к взаимоотношениям и заданиям производства со стороны управленца. Руководитель не оказывает достаточной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений передана подчиненным.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. [14]

Существует 4 уровня готовности сотрудников:

1. Низкий
2. Средний
3. Высокий
4. Очень высокий

Для низкого уровня готовности характерны небольшие профессиональные навыки, слабые способности, незначительный опыт работы, небольшая уверенность в своих силах, нежелание и неумение брать на себя ответственность. В случаях, когда работник находится на низком уровне готовности, будет уместен стиль объяснения. Если руководитель решит применять данный стиль, то ему придется доходчиво объяснять своим подчиненным как, когда и что именно выполнять работникам, но подобное поведение руководителя может привести к значительному увеличению производительности организации.

Для среднего уровня готовности сотрудников характерен некоторый небольшой опыт работы, желание повышать свои навыки и увеличивать знания, сотрудник проявляет уверенность в себе. В случае среднего уровня готовности будет уместен стиль убеждения. Используя данный стиль руководства управленцу необходимо не просто давать жесткие указания по производству, а направлять деятельность сотрудников, стимулировать инициативу со стороны работников. Руководителю необходимо стремиться к тому, чтобы работники не терялись в сложных ситуациях, а учились сами разобираться в совершенных ошибках и коллегиально вместе с руководителем могли найти правильный выход из ситуации.

Для высокого уровня готовности сотрудников характерен значительный профессиональный опыт, хорошие профессиональные навыки, достойное образование, однако сотрудники имеют неуверенность в собственных силах. В случае высокого уровня готовности подойдет стиль участия. Руководителю необходимо будет обеспечивать условия для развития сотрудников, давать действенные советы и оказывать помощь в решении производственных задач. Однако руководителю стоит предоставлять сотрудникам самостоятельно находить пути решения сложившихся проблем.

Для очень высокого уровня готовности сотрудников характерен богатый опыт работы, обширные профессиональные навыки, готовность со стороны подчиненного взять на себя ответственность за принятие и выполнение решений. Руководителю в случае очень высокого уровня готовности сотрудников следует использовать стиль делегирования. Управленцу следует определить общую цель и дать возможность подчиненным самостоятельно выбрать оптимальный способ выполнения задачи.

Руководитель может приспосабливать свой стиль управления применительно к отдельным подчиненным. В случае, если какой-либо сотрудник не готов взять на себя ответственность и не знает как приступить к решению задачи, руководитель должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Однако, если подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения. Но прежде всего стоит помнить, что по отношению к разным задачам, сотрудник может находиться в разных категориях уровня готовности.

1.7 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, а позже дополненная Артуром Яго модель носит нормативный характер, так как предполагает соблюдение набора последовательных правил, позволяющих определить оптимальный стиль лидерства исходя из различных ситуационных переменных. Цель модели заключается в том, чтобы диагностировать стиль лидерства, наиболее успешный и целесообразный в сложившийся ситуации в организации. Модель принятия решений позволяет лидеру принимать во внимание все существующие виды руководства – автократический, консультативный или групповой, что позволяет выбрать наиболее подходящее лидерство в конкретной сложившейся ситуации на предприятии.

Модель принятия решений Врума и Йеттона предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления. [15]

Существует пять видов руководства, однако среди них невозможно выделить самый успешный и наиболее универсальный, поскольку каждый вид руководства побирается непосредственно под ситуацию в организации.

А1 – автократический. Руководитель самостоятельно выясняет сложность принимаемого решения, принимает решение по сложившейся проблеме, используя только ту информацию, которая у него есть на данный момент. Подчиненные не поставлены в известность о происходящем процессе принятия решения.

А2 – менее, но всё равно автократический. Руководитель предоставляет сотрудника некоторую информацию о проблеме, однако, как и в предыдущем виде руководства, подчиненные не принимают участия в решении проблемы. Поиск альтернативных методов решения проблемы полностью лежит на руководителе.

С1 – консультационный. Руководитель может озвучить некоторые нюансы своим подчиненным, однако консультироваться он будет по отдельности с каждым работником. Несмотря на то, что подчиненные в курсе ситуации и высказали свое мнение по поводу вопроса, руководитель будет самостоятельно делать выводы о правильном решении проблемы. Зачастую эти выводы могут быть полностью противоположными по отношению к решению, предложенному сотрудниками.

С2 – более консультационный тип. В случае использования данного вида руководства, менеджером собирается группа сотрудников, которым озвучивается проблема. Сотрудники могут озвучить свою точку зрения и идеи по поставленной проблеме, однако руководитель будет принимать решение самостоятельно и независимо от мыслей подчиненных.

G1 – групповой или коллективный. В случае использования данного вида руководства, менеджер собирает группу сотрудников, которые коллегиально решают поставленную задачу. Руководитель делится своим видением решения проблемы, однако не имеет влияния на результат. Сотрудники самостоятельно выбирают комфортный и эффективный способ решения проблемы путем голосования.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, которое изображено на рисунке 3. Отвечая постепенно на вопросы, указанные в древе решений, начальству становится понятнее, на каком стиле руководства стоит остановиться.

Рис. 3 Древо решений

Выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

1. Постановка задачи. Самый важный этап в принятии решения, поскольку при неверном определении проблемы, ресурсы на решение потратятся впустую, будет потеряно время. К процессу постановки задачи стоит отнестись максимально серьезно.
2. Построение модели. В ходе этого этапа определяется как именно произойдет движение в сторону изменений. Выделяются цели, приоритеты, обозначаются примерные сроки реализации, планируется будущая деятельность.
3. Проверка модели на достоверность. На этом этапе проверяется все ли нюансы учтены, не возникнут ли трудности, которые вполне реально предположить заранее.
4. Применение модели. На этом этапе разработанная модель применяется в актуальной ситуации, под которую модель и разрабатывали.
5. Обновление и усовершенствование модели. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Применение каждого из стилей руководства зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация.

Критерии проблемы:

1. Значение качества решения. Выводы руководителя должны быть взвешенными, качественными и действенными.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях, руководитель должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. Немаловажным фактором является владение достоверной информацией, чтобы не возникло ошибочных суждений из-за ограниченности к ней доступа к информации.
3. Степень структурированности проблемы. Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Согласованность действий с подчинёнными необходима в случаях, где используется не директивный тип.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации. Уровень мотивации подчинённых достаточно важен в решении проблем, поскольку будет сложно добиться желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении предприятия.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между сотрудниками в группе, которая ищет способы, как решить поставленную проблему.

Использование модели Врума-Йеттона на практике предполагает соблюдение двух условий. Прежде всего, руководитель должен уметь правильно прогнозировать ситуацию. А также, он должен уметь управлять в соответствии с различными стилями, что предполагает, гибкость поведения.

Модель Врума-Йеттона направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики.

Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации в организации. [16]

В заключение теоретической главы можно подвести итог, что при всем многообразии методов выбора стиля руководства в первую очередь необходимо оценивать актуальные проблемы организации. Руководителю необходимо принять решение на какой критерий опираться при выборе стиля руководства. Например, как основу под стиль менеджер может выбрать продуктивность работы подчиненных или же удовлетворенность сотрудников условиями труда.

Однозначно нельзя назвать наиболее успешный стиль руководства, поскольку личности сотрудников не являются одинаковыми, информация воспринимается по-разному и соответственно менее мотивированный подчиненный будет лучше работать под предводительством авторитарного лидера, но в свою очередь сотрудник с большим опытом работы и направленностью на решение задач фирмы будет намного продуктивнее при демократическом стиле лидерства.

Руководителю необходимо быть гибким в своих действиях, потому что всегда существует вероятность, что придется менять стиль руководства и подстраиваться под новые задачи организации.

2. Выбор стиля руководства в организации

2.1 Характеристика организации ООО «Энерго-строй»

В курсовой работе будет рассмотрена проектно-строительная компания «Энерго-строй», основанная в 2014 году в Москве.