Добавлен: 26.04.2023
Просмотров: 308
Скачиваний: 1
При этом операционная стратегия не может существовать как самостоятельная область деятельности. Если операционная стратегия не имеет четких, согласованных с другими стратегиями и достижимых целеполаганий, можно не сомневаться, что вскоре она не сможет быть реализована на практике.
К сожалению, во многих организациях явно выраженной операционной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной стратегии зачастую уделяют слишком мало внимания.
Существуют производственные компании, в которых считают, что операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством.
Реализация такого рода стратегии маловероятна, однако в отделах маркетинга и сбыта почему- то полагают, что для производства она вполне посильна. В противном и наиболее вероятном случае обвиняют технологов и производство.
Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.
Привлекательность определяется стабильностью отрасли в долгосрочной перспективе. При этом достижение преимуществ может определяться, например минимизацией издержек производства. Второй способ достижения преимуществ — дифференциация производства.
В этом случае предполагается производство товаров и услуг, отличающихся по своим характеристикам и качеству от продукции других конкурентов в отрасли. При ресурсно-ориентированном подходе основное внимание уделяется внутренним факторам деятельности организации — анализу сильных и слабых сторон. [19]
Главной задачей в этом случае является оптимизация внутренних ресурсов организации через формирование ключевых компетенций организации. Под ключевыми компетенциями понимается целенаправленная интеграция технологий и навыков сотрудников, позволяющая разрабатывать, производить и реализовывать продукты и услуги таким способом, который трудно поддается копированию.
Комбинированный подход объединяет рыночно-ориентированный и ресурсно-ориентированный подходы, позволяя удовлетворять потребности клиентов максимально эффективным способом.
При разработке мероприятий по реструктуризации деятельности организации следует учитывать ограничения реализации стратегии.
Авторы представляют некоторые из них:
• финансовые ограничения, связанные со снижающейся оперативной прибылью;
• технические ограничения, определяемые существующей технической и технологической инфраструктурами, адаптация которых требует длительного времени;
• партнерские обязательства между предприятиями, входящими в кооперацию в рамках единой производственной цепи;
• позиции акционеров, предопределяющих пути развития организации;
• трудовое законодательство, в рамках которого существуют договорные обязательства перед сотрудниками и т.д.
Вопросы операционных стратегий организации сами по себе весьма интересны, однако, основной задачей данного раздела является определение позиции операционного менеджмента в системе управления организацией.
Поэтому, резюмируя рассматриваемую тему, ограничимся формулированием рабочего определения понятия. [20]
Условимся считать, что операционная стратегия — это обоснование политики и планов трансформации стратегических целей организации в рабочие требования по обеспечению преобразования исходных ресурсов в товары и услуги.
Как следует из вышеизложенного, операционная стратегия является обязательным элементом стратегии организации.
Невозможно рас- сматривать стратегию организации без связи с операционной стратегией и наоборот. При этом понятие «операционный менеджмент» останется не раскрытым полностью, если не сформировать рабочую точку зрения на сами понятия «менеджмент» и «операция».
2.2. Группа процессов инициации проекта
Группа процессов инициации используется для запуска фазы проекта или проекта, для определения цели фазы или проекта в целом, чтобы уполномочить руководителя проекта приступить к работе над проектом.
Для более полного уяснения понятия обратимся к стандарту PMBоK, где данная предметная группа комментируется следующим образом.
В рамках процессов инициации определяются изначальные цели и содержание и фиксируются изначальные финансовые ресурсы.
Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. Выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен.
Информация фиксируется в Уставе проекта и в Реестре заинтересованных сторон проекта. После утверждения Устава проекта считается, что проект официально авторизован. [21]
Согласно ISO 21500:2012 процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, при этом, процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три основные категории:
• процессы управления проектами, которые являются специфическими для управления проектами и определяют, как управляются действия, отобранные для проекта;
• процессы доставки, которые не являются исключительными для управления проектами, а выступают результатом обеспечения конкретного продукта, услуги или результата;
• поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами (логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность).
Руководство означает механизм, направляющий усилия коллектива или работника на выполнение общих задач.
Оно побуждает работников к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Согласно стандарту ISO, группа процессов инициации в матричной форме имеет следующий вид.
Генеральным документом, определяющим дальнейший ход событий, является Устав проекта. Именно с утверждения этого документа принято начинать официальный отсчет жизненного цикла проекта.
Однако утверждению Устава проекта предшествуют весьма трудоемкие процессы разработки технического задания (ТЗ) и экономического обоснования будущего проекта.
Указанная работа проводится вне рамок ЖЦП и называется предпроектной стадией. При этом техническое задание называется именно так потому, что это уже официальный документ, в котором содержатся конкретные задания на исполнение проекта.
Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании требований к продукту или услуге. [22]
Стандарт ISO предлагает следующий алгоритм формирования идеи проекта: формулирование и анализ возможностей организации — определение выгод организации от формируемого проекта и т.д.
На практике чаще реализуется иной сценарий. Кто-то выдвигает идею проекта руководителю: «Давайте сделаем вот это!» Руководитель отвечает: «А что, нормально, давайте сделаем! Ты сам и напиши концепцию».
Таким образом, подтверждается тезис, что инициатива наказуема. При этом, автор идеи, может быть, раньше не разрабатывал концепцию и вообще не знает, что это такое.
В данном случае идея умирает, не трансформировавшись в концепцию. Только тогда, когда идея будет передана опытному сотруднику, она может быть трансформирована в концепцию.
Согласно основным, существующим в проектной практике точкам зрения относительно содержания Устава, он может включать:
• заявку на открытие проекта; • приказ, полагающий открытие проекта;
• некий аналог положения о подразделении (цели, организационная структура управления проектом, распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды);
• техническое задание менеджеру проекта от руководства или заказчика;
• обоснование проекта;
• аналог плана управления проектом.
Устав проекта непосредственно включает:
• бизнес-потребности или требования к продукту, который будет создан в рамках проекта;
• цель проекта или основание для разработки проекта (justification);
• потребности и ожидания заинтересованных лиц (stakeholders);
• укрупненное расписание контрольных событий;
• влияние заинтересованных лиц на проект;
• распределение функций;
• предположения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой;
• ограничения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой;
• бизнес-обоснование проекта, включающее возврат на инвестиции (ROI);
• укрупненный бюджет.
Заключение
Многие исследования свидетельствуют о том, что в большинстве компаний практически 80% времени работы менеджеров занимает операционная деятельность.
Операционный менеджмент охватывает такие стороны деятельности, как стратегическое управление, управление персоналом, управление финансами.
Объектом операционного менеджмента являются ключевые процессы компании, создающие и ценности и стоимость: поставки, производство, сбыт, продажи, техническое обслуживание и ремонт оборудования, управление производственными активами, энергообеспечение и т.д.
По сути, то, ради чего компания создается, и заключено в операционной деятельности.
Таким образом, операционный менеджмент — это управление процессами создания материальных благ наиболее эффективным способом.
Основные черты операционного менеджмента определяются особенностями объектов управления. Так, например, массовое производство однотипной продукции подчиняется принципам равномерности, рациональности и непрерывности загрузки ресурсов, которые диктуют требования к операционной деятельности.
Управление операционной деятельностью в этих условиях исследуется на протяжении десятилетий.
Разработаны и совершенствуются методики, алгоритмы и шаблоны операционного менеджмента в этих условиях. Можно сказать, что это уже традиционный операционный менеджмент.
Однако существуют сферы деятельности, в которых эти методики являются малоэффективными. В качестве примеров такого рода деятельности можно привести строительство, тяжелое машиностроение, судостроение и т.д.
В этих случаях объекты управления обладают существенно иными характеристиками, и более эффективными методами управления операционной деятельностью являются проектные инструменты.
При этом, хотя проектные инструменты и являются эффективными с точки зрения бизнеса, но не признаются таковыми.
Существует значимая проблема, влияющая на подходы к планированию и управлению производственными процессами и операциями, — нестабильность мирового экономического пространства.
Литература
1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
2. Володин В.В. Управление проектами: Учебное пособие /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. –М., 2003. — 181с.
3. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления: Монография. — М.: ИНИОН РАН, 2005. — 184 с.
4. Володин В.В. Организация и роли участников проекта развития системы управления проектами с учетом стратегии организации // Российское предпринимательство: проблемы экономического и правового регулирования./ Сб. трудов. — СПб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2006.
5. Володин В.В., Алексеева Т.В., Лобанов Ф.Б. Управление проектом: Учебное пособие. — М.: Московский Финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 96 с.
6. Володин В.В., Воробьев А.С. Систематизация понятийного аппарата управления проектами. Современная экономика. — Вып. 1. Приложение к журналу «Экономические науки». — 2005. — № 4. — М.: ИНИОН РАН.
7. Володин В.В., Воробьев А.С. Миссии, цели и стратегии диверсификации строительной деятельности промышленно-строительных холдингов //Экономические науки. Научно-информационный журнал. — 2007. — № 11(36). — М.: ИНИОН РАН.
8. Володин В.В., Воробьев А.С. Управление качеством ресурсного обеспечения проектов. Пятый Международный конгресс «Роль бизнеса в трансформации российского общества 2010». — Москва, Московская финансово-промышленная академия, 12–16 апреля 2010 г.: Сб. тезисов докладов. — М.: ООО «Global Conferences», 2010. — 942 с.