Файл: Японская модель менеджмента (Основные признаки).pdf

Введение

Причина выбора мной темы для курсовой работы «Японская модель менеджмента» достаточно проста. Я работаю в машиностроительной отрасли, и мне было интересно разобраться как страна, пережившая ядерную трагедию Хиросимы и Нагасаки, оказавшаяся на стороне проигравших во Второй мировой войне, пройдя путь через разруху и оккупацию, стала одной из ведущих экономик мира.

Сейчас Россия находится на этапе становления новой экономической системы. Пережив развал СССР, экономическое потрясение 90-х годов при котором была потеряна огромную часть производства, сейчас наша страна особенно нуждается в прорывной системе управления, которая сможет вернуть России звание настоящей великой державы.

Признаки японской системы менеджмента: коллективизм, долгосрочное планирование, универсальный подход к получению сотрудником необходимых навыков для более эффективного участия в производственном процессе. Все это как нельзя лучше подходит российскому менталитету производства, в коллективе которого еще очень сильны традиционные общинные отношения. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является очень актуальным с точки зрения попытки внедрения некоторых основных принципов японской производственно-управленческой системы, в производственно-управленческую систему российских предприятий.

Именно поэтому, предметом данной курсовой работы является японская модель менеджмента, как совокупность социально производственных процессов.

Целью курсовой работы является постановка нижеследующих задач:

- Анализ признаков системы менеджмента Японии.

- Проведение сравнительного анализа японской и американской школ менеджмента.

- Возможность применения Японской системы менеджмента в отечественном производстве.

Для написания курсовой я обратился к следующим источникам: «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», автор этой книги Джеффри Лайкер - известный специалист в сфере промышленной и операционной инженерии, профессор Мичиганского университета, а также руководитель крупной компании «Optiprise Inc.». В данной книге рассказывается о истоках успеха компании Toyota, он указывает на 14 основных принципов управления, которые он выделил в процессе анализа работы компании. Еще одним источником была книга «Японские методы управления качеством», автор Исикава Каору - профессор Токийского университета, крупнейший специалист в области управления качеством. Также я изучил книгу «Управление персоналом в Японии» авторов Пронникова Владимира Алексеевича и профессора Ладанова Ивана Дмитриевича, в книге затронуты особенности управления персоналом в японских компаниях. Также я воспользовался данными сайта российского завода Toyota который располагается в Санкт – Петербурге. Много информации я получил из учебного пособия «Менеджмент: учеб. пособие / Н.О. Авдеенко, А.Г. Феклистов».

1.Анализ признаков системы менеджмента Японии

1.1.Японский вариант ответа на вопрос об организации гибкого производства.

В наши дни основной вопрос менеджмента это вопрос об организации гибкого производства, который мог бы удовлетворить спрос на быстро развивающихся рынках. Руководителей компаний прежде всего интересуют системы управления, которые предлагают варианты максимально эластичной организации деятельности. Современные системы организации управления предлагают организациям различные способы выживания в современном конкурентном мире, акцентируя внимание на гибкости производства, качестве продукта и услуг, а также низких издержках.

По моему мнению, японская система менеджмента является одной из ведущих в мире, ее эффективность дает основания для пристального внимания к данной системе.

Японская система управления базируется на использовании традиционных отношений и методов управления, которые сложились в земледельческой общине. Общинные традиции, методы применяемые в условиях производства нашего времени, дают поразительные результаты. Современная система управления складывалась в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководством вопрос о восстановлении социальной, политической и экономической жизни. Находясь под сильным влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские руководители ознакомились с американской идеологией, а также методами управления бизнесом.

В результате объединения японской традиционности и американской экономической системы управления, в Японии возникла новая особая система менеджмента, обладающая признаками, которые отсутствуют в западных системах.

1.2.Основные признаки японского менеджмента.

Существуют основные признаки японского менеджмента, я перечислю их ниже и дам разъяснительные комментарии:

- управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; [1, с.56]

В японских компаниях используется коллективная система принятия решений, это позволяет обеспечить более усиленную проработку и согласование решений. Процедура данной системы предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения возникшего вопроса на всех уровнях управления, все начинается с рядовых сотрудников и заканчивается высшими руководителями, которые утверждают решение.

 Процедура согласования включает консультации на уровне рядовых сотрудников, потом на уровне руководителей среднего звена, а затем более высокими руководителями — заместителями и начальниками департаментов или управлений. В случае, если возникают несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне, собираются совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых происходит выработка согласованной позиции по рассматриваемой проблеме. Данная практика подготовки решений является сложной и длительной, но японские корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на облегчение координации в выполнении принятого решения за счет проработки данного решения на этапе согласования.

- коллективная ответственность; [1, с.56]

Японцы стараются избегать индивидуализма в своих действиях. Они практически не контролируют эффективность деятельности отдельного сотрудника, для них более значимым является коллективная ответственность. Это связано с коллективистским характером мировоззрения и жизненных ценностей японцев.

- ориентация управления на группу; [1, с.56]

Основная ценность для японцев – это группа. Исходя из коллективной ответственности почти все принимаемые решения, сводятся к нахождению консенсуса.

- оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату; [1, с.56]

В понимании японцев компания должна функционировать как единая команда, а исходя из коллективной ответственности и ориентации на групповое управление, индивидуальная ответственность и индивидуальное
выполнение работы сознательно подавляется. При такой организации очень значимым параметром является физическая и духовная гармония в коллективе.

- оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.; [1, с.56]

«Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать. Неудивительно, что принцип старшинства, столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.» [4, с.68]

- долгосрочный наем руководителей и сотрудников организаций; [1, с.56]

Это означает, что компания обязуется обеспечить рабочим местом нанимаемого работника так долго как это только возможно. Сотрудник с своей стороны обещает, что будет выполнять возложенные на него обязанности и не покинет фирму, сохранит ей преданность на столько на сколько это возможно. Такие отношения между работодателем и наемным работником укрепляют сотрудничество и почти исключают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для сотрудников и служащих, она укрепляет чувство корпоративизма, и создает гармонию в отношениях рядовых сотрудников с руководством.

- неформальная организация управлению качеством; [1, с.56]

«В декабре 1967 г. на седьмом симпозиуме по управлению качеством были названы следующие шесть особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

1. Управление качеством на уровне компании — участие всех звеньев в управлении качеством.

2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. Деятельность кружков качества.

4. Инспектирование деятельности по управлению качеством.

5. Использование статистических методов.

6. Общенациональные программы по контролю качества.» [3, с.26, 27]

- основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль; [1, с.56]

Руководители в японских компаниях являются разносторонне подготовленными профессионалами. За счет того, что руководитель проходит практику на разных технологических циклах производства, он становится разносторонне подготовленным специалистом и обладает достаточной компетенцией для принятия качественных решений.

- личные неформальные отношения с подчиненными; [1, с.56]

«Для классической модели управления японских компаний характерно создание своеобразной внутрикорпоративной «семьи», которая отличается почтительным отношением к старшим, высоким авторитетом руководителей, чувством отождествления себя с компанией, чувством гордости за свою компанию. Политика руководства компании заключается в том, чтобы воспитать у сотрудников отношение к компании как к единой семье, которую нельзя ни в коем случае подводить и на благо которой нужно самоотверженно трудиться. Для создания дружеской атмосферы в коллективе руководители постоянно взаимодействуют с персоналом: контролируют рабочий процесс, консультируют, принимают жалобы относительно трудового процесса, даже говорят на личные темы. Известна привычка собираться после работы в какой-нибудь забегаловке, чтобы вместе выпить и пообщаться.» [5]

- продвижение по службе по старшинству и стажу работы; [1, с.56]

«Продвижение по службе в японских организациях зависит прежде всего от возраста и стажа сотрудника, а не от его способностей, энергии и трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу. При всех недостатках эта система имеет свои психологические плюсы. В японских компаниях среди сотрудников разного возраста и стажа не возникает соперничества, желания обойти коллег по служебной лестнице. В то же время старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных. Между сотрудниками организации сохраняется гармония отношений.» [1, с.61]

Таким образом, можно отметить, что в Японии организована коллективная система управления. За счет того что работник является полноправным членом «семьи» - компании, он чувствует заботу со стороны руководства и ощущает ответственность за общее дело. На какой бы должности он не был, работник старается развивать компанию и развивается в ней сам.

2.Сравнение Японской системы менеджмента с Американской системой

2.1.Подход к профессионализму.

Для более глубокого понимания сущности японского стиля управления, представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

Американские компании, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

«В США и Западной Европе большое внимание уделяется профессионализму и специализации. Поэтому работа по управлению качеством становится прерогативой специалистов в области управления качеством. Когда возникают вопросы, связанные с управлением качеством, на них не могут ответить люди, работающие в других подразделениях. Они просто переадресуют эти вопросы тем, кто непосредственно ими занимается.