Файл: Корпоративная культура в организации 9Общие понятия, сущность и структура корпоративной культуры).pdf

 при облуживании клиентов сотрудник должен быть терпеливым, доброжелательным, корректным, вежливым, уметь помочь в определении продукции, уметь работать с конфликтным потребителями;

 интересы клиента имеют приоритет над всеми иными интересами;

 каждый клиент должен быть уверен в качестве предлагаемой продукции;

 при реализации профессиональной деятельности каждый работник компании обязан неукоснительно соблюдать требования федеральных законов, других нормативных правовых актов Российской Федерации, а также должен способствовать всеми возможными, разумными и законными способами соблюдению своими клиентами федеральных законов и других нормативных правовых актов РФ.

У ООО «Фактор» имеется и такое средство создания имиджа и элемент корпоративной культуры , как специально сформированный фирменный стиль — совокупность цветовых и графических приемов, обеспечивающих единство всех отделов компании и ее рекламных мероприятий, улучшают восприятие и запоминаемость компании потребителями, партнерами, а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности иных фирм.

Фирменный стиль ООО «Фактор» предполагает применение единых принципов оформления, цветовых образов и сочетаний для всех форм рекламы (на радио, в печати, телевидении), деловых бумаг, технической и иных видов документации, офиса и др.

Носители фирменного стиля ООО «Фактор»:

1. Фирменные цвета (цвета, которые используются компанией и создают ее образ): голубой, синий, серый.

2. Логотип, который выполнен в конкретной графической манере.

3. Слоган (девиз компании, короткая фраза): ООО «Фактор» — 15 лет на рынке!»

4. Все формы рекламы: реклама в прессе; теле- и радиореклама; баннеры, выставочные стенды.

5. Атрибуты деловой деятельности компании: фирменный бланк письма; печать; почтовый конверт; фирменные бланки разных видов документов; визитные карточки (индивидуальная и корпоративная).

6. Атрибуты PR-компаний, презентаций: буклеты; информационные прайс-листы; презентационные папки; календари; сувениры.Нет своего веб сайта

7. Средства ориентации, идентификации: указатели местоположения магазинов; таблички с расписанием режима работы возле дверей офиса и магазинов; большие привлекательные вывески, которые выполнены в едином стиле.

Работники ООО «Фактор» обязаны применять фирменный стиль или его элементы при подготовке деловых бумаг и иных видов документации, при оформлении стендов на конференциях, выставках, подготовке пресс-пакетов для СМИ, подготовке пресс-релизов, пригласительных и рекламных писем и т.п.

Среди иных элементов корпоративной культуры следует отметить, что для того, чтобы подчеркнуть единую политику и единый стиль компании, во всех магазинах ООО «Фактор» введена определенная форменная одежда для продавцов и иных сотрудников магазинов — сине-белые халаты. Также все продавцы обязаны носить бэйджи с указанием своей фамилии и должности.

Тем не менее, при проведении анализа корпоративной культуры следует отметить нижеуказанные отрицательные моменты:

1. Руководство компании строит управление не на коллегиальной основе, оно дает понять, что предпочитает систему «приказ — подчинение».

2. В фирме существуют некоторые элементы корпоративной культуры, но организационная культура в целом отсутствует, нет сформированной и документально оформленной стратегии создании корпоративной культуры.

3. В то же время сотрудники пытаются к более демократическому управления, хотят знать, куда идет компания.

4. В компании зачастую ищут виновных, если происходят неудачи, срывы, нарушения.

5. Рядовые сотрудники не осознают, что недобросовестная работа и потери времени угрожает интересам компании и их собственным.

6. Сотрудник редко узнает, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями; сотрудники также не знают, по каким критериям проводится оценка их труда.

7. Многих сотрудников мучает мысль о невозможности осуществления своего потенциала.

Все указанные проявления характеризуют не совсем благополучную ситуацию с корпоративной культурой, которая складывается в компании.

3. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Фактор»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Фактор»

Для преодоления отрицательных тенденций предлогается комплекс мер по созданию корпоративной культуры ООО «Фактор».

Представлен алгоритм формирования успешной корпоративной культуры торговой компании:

1. Анализ и оценка имеющейся корпоративной культуры;

2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;

3. Осуществление данных элементов;

4. Оценка эффективности указанных элементов.

В первую очерель необходимо провести анализ имеющихся элементов культуры предприятия: принятая система лидерства; определение профиля компании; существующая система коммуникации; стили разрешения конфликтов; принятая символика: организационные табу, лозунги, ритуалы; положение индивида в компании;.

После работа по созданию успешной организационной культуры продолжается с помощью определения общих и нужных ценностей и целей и подбором сотрудников.

На этом этапе для создания корпоративной культуры руководители высшего звена должны сформировать определенную рабочую группу, куда будут входить директор, начальники отделов, менеджер по персоналу, вероятно и рядовые сотрудники. Данная группа описывает и внедряет систему ценностей фирмы, принципы ее работы, проводит анализ сложившейся в компании среды, формирует нормы поведения.

Необходимо подробнее рассмотреть главные этапы формирования корпоративной культуры торговой организации.

1 этап — выявление миссии фирмы: внутренняя философия и мораль, ценностные ориентации, выявление основных базовых ценностей. К этому этапу относятся реальные и декларируемые ценности.

На текущий момент большая часть крупных отечественных торговых сетей свои ценности и миссию определило, к примеру: Сеть магазинов «Высшая Лига»: «Трудолюбие, стремление к лидерству, новаторство, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении», ТД «Комус» — «Мы вместе, чтобы быть первыми!».

На этом этапе необходимо донести до работников фирмы, что именно они – это носители данной культуры. Для этого большая часть торговых компаний практикуют тактику «погружения» работников в корпоративную культуру фирмы.

2 этап. На втором этапе, основываясь на базовых ценностей, создаются стандарты поведения сотрудников фирмы. К ним следует относить: деловая этика при общении между работниками и с клиентами, установление норм, которые регулируют неформальные отношения внутри компании, и выработка оценок, которые устанавливают, что в поведении желательно, а что нет.

В основном, на данном этапе создается отношение руководителя к атмосфере в коллективе, к примеру, решается, как будут обращаться друг к другу сотрудники — на «вы» или на «ты», выявляется политика внесений предложений.

Представители отечественных ритейлеров говорят о своей демократичности, открытости, которая царит в коллективе. В торговой сети «Спортмастере» все работники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между работниками и руководителем имеются конкретные «ящики идей». Складывается впечатление, что основные участники торгового рынка участвуют в конкурсе «Самая демократичная компания».

3 этап. На последнем этапе происходит создание традиций предприятия и ее символики, которые отражают все вышеуказанное . Традиции, которые приняты в организации, часто становятся поводом для проведения корпоративных вечеринок и праздников. Во многих отечественных сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов («Азбука вкуса», «Спортмастер»). Данные мероприятия создают лояльность сотрудников к фирме и способствуют сплоченности в коллективе и укреплению командного духа.

Символика организации часто подразумевает введение дресс-кода для работников. Фирменная одежда для линейных работников розничных сетей — практика, которая принята абсолютным большинством отечественных ритейлеров. Но дресс-код для работников центрального офиса остается на усмотрение руководства. К примеру, в компании «Комус» отмечают, что сотрудника в джинсах и свитере в корпоративном центре их фирмы представить трудно.

На практике основную роль в создании корпоративной культуры практически всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Зачастую он является руководителем всего процесса — от формировании идей до получения обратной связи с рядовыми работниками.

Задача руководителя — четко выявить причину реализации и цель деятельности, отыскать изюминку своей торговой компании. Идея-миссия выявляет статус компании и стратегические ориентиры ее совершенствования.

Также среди основных элементов создания корпоративной культуры организации торговли следует выделять:

 совершенствование ответственности сотрудников за свою работу с клиентами;

 утверждение или корректировку соответствующего стиля управления;

 формирование и внедрение регламентов, процедур торговли, норм, решение иных технических вопросов.

После того, как определены базовые ценности, которые способствуют совершенствованию торгового бизнеса и в значительнй степени соответствующие интересам работников и окружению предприятия (потребителям, конкурентам, партнерам, иным компаниям, с которыми взаимодействует фирма, от которых зависит, на которых влияет), приступают к окончательной стадии создания организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ называется по-разному: Идеология компании, Кодекс корпоративного поведения, Декларация о ценностях и т. д. В нем необходимо перечислить аналогичные ценности, предоставить объяснение, почему именно они разделяемы сотрудникам и оберегаемы ими. Также кратко создаются главные принципы взаимоотношений с окружением, которые выработаны на основе данных ценностей. При этом необходимо не допускать дублирования внутренних документов компании (инструкции, положения, распоряжения и т. п.).

Итак, Кодекс профессионального поведения работника и Декларация о деятельности Компании – это пропагандой для товаропродвижения. Декларация провозглашает правила игры вне и внутри компании, взаимоотношения с работниками, клиентами. Деятельность компании должна соответствовать принципам Декларации, а деятельность работников — Кодексу профессионального поведения.

Каждая компания как формирует, так определяет свой набор предписаний и прави, которые управляют повседневным поведением работников на своем рабочем месте, реализуя свою деятельность согласно тем ценностям, и потребностям которые имеют большое значение для ее работников. Формируя организационные культуры, следует учитывать культурные традиции и общественные идеалы государства.

Кроме этого, для более глубокого понимания и усвоения ценностей работниками компании, необходимо обеспечить разное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Постепенное принятие данных ценностей сотрудниками компании позволит добиваться стабильности и значительных успехов в совершенствовании фирмы. Соблюдение их поощряется руководством продвижениями по службе или определенными вознаграждениями.

Для того, чтобы корректно оценить вклад и оплатить работу отдельного сотрудника ООО «Фактор», следует рекомендовать проводить периодическую аттестацию работников.

Аттестация сотрудников является комплексной оценкой слабых и сильных сторон работников, его соответствия требованиям должности. Аттестационная оценка включает в себя элемент мотивации и является предпосылкой корректировки поведения сотрудника. Каждый сотрудник должен пройти обязательную аттестацию один раз в 3 года.

Цель аттестации является выявление сильных и слабых сторон в действиях сотрудника. Слабые стороны необходимо усиливать, а сильные поддерживать путем рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация помогает определить сильные стороны сотрудника, возможности его карьерного повышения и выявить недостатки в его работе.

Процедура аттестации для всех сотрудников часто аналогична и состоит из несколикх этапов:

- формирование пакета документов по аттестуемым сотрудникам;

- проведение аттестации;

- применение итогов аттестации.

Уровень профессиональной компетентности и подготовки специалистов проверяется путем специально созданного теста, который включает в себя как вопросы, которые отражают содержание работы персонала, так и вопросы, которые проверяют общий уровень интеллекта, образования, нестандартность мышления, быстроту реакции.