Файл: Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Личностные факторы в принятии решений).pdf

По степени участия участников делегации в процессе принятия решений и уровню организации решений выделяют авторитарный и демократический стили руководителей при принятии решений на переговорах. При авторитарном стиле руководитель делегации почти полностью концентрирует в своих руках власть и полномочия по принятию решений, берет на себя ответственность за их последствия, рассматривает членов делегации как простых исполнителей своих решений. Демократический стиль предполагает наделение властью всех участников переговоров, предоставление им свободы в принятии решений, поощрение за активность и ответственность. Сравнивая модели управления, принятые в американских и японских компаниях, исследователи выделяют партисипативный стиль принятия решений (У. Оучи, американский профессор японского происхождения), основанный на активном участии подчиненных в принятии управленческих решений, когда решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Партисипативный стиль предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие решений на переговорах.

В принятии решений на переговорах могут возникнуть неожиданные ситуации, которые условно можно отнести к психологии трудностей в решении проблемы (непредвиденные проблемы, сопротивление, сотрудничество).

Непредвиденные проблемы и ситуации возникают не на ровном месте, а как результаты просчетов и ошибок. Самой опасной из них является попытка спасти противника (порою во имя сохранения отношений на переговорах или же исходя из дружеских чувств и т.д.). Такая практика не приносит пользы ни одной из сторон. Спасающая сторона начинает нести ответственность за решение партнера и продвигается в направлении компромисса. Если же при этом возникают какие- то проблемы, именно спасающую сторону будут обвинять в том, что они возникли. Во всех сферах бизнеса сохранение отношений в той или иной форме - достаточно распространенное явление, являющееся одним из слабых мест переговоров. На ранней стадии переговоров достаточно часто заявляет о себе такая ситуация, как неожиданное сопротивление партнера, что рассматривается другой стороной как свидетельство недоверия к переговорщикам. Отказ вести переговоры в нужном русле может быть воспринят и как личное оскорбление. Люди из-за этого теряют интерес к совместному решению проблемы. Неожиданное сопротивление нужно

преодолевать различными приемами. Иногда используются загородные прогулки, пикники. Однако лучше иметь хорошие отношения, основанные на взаимовыгодном сотрудничестве, чем, например, бизнес, основанный на хороших отношениях.

В психологии принятия решений важно уметь преодолевать так называемый страх разногласий, когда переговорщик боится разрушить длительные отношения или опасается не понравиться партнеру. Страх разногласий преодолевается путем определения их предмета, изучения информации, которую использует противная сторона, установления степени влияния ее на партнеров, определения мер по устранению разногласий с использованием альтернативных вариантов действий. Важно уметь справиться с еще одной из серьезных психологических фобий в процессе принятия решений на переговорах - страхом принять неправильное решение, который является основным препятствием на пути к успешному финалу. Такой страх сопровождается изматывающими эмоциями, сомнениями, борьбой мотивов (сказать «нет или да»). Здесь уместно настроить себя на то, что переговоры - это процесс, в ходе которого вслед за неудачными решениями мы можем принять лучшее решение, а за разногласием (природа которого выяснена) последует понимание мотивов и потребностей друг друга.

В случае неудачи, когда переговоры зашли в тупик, а партнеры не договорились и не приняли решения, следует взять ответственность на себя, постараться исправить ошибки и продолжать упорно двигаться вперед, понимая, что от верного пути вас отделяет всего лишь одно решение. Об этом говорят ставшие классическими примеры: компания «Coca-Cola» после принятия убыточного решения об изменении названия своего продукта на «New-Сока» оказалась в минусе и отменила принятое решение; Билл Гейтс в течение многих лет не поддерживал проект создания интернета, а затем развернул свою гигантскую компанию в противоположном направлении, поставил перед ней новые цели и занял лидерские позиции в этой сфере.

Не надо воспринимать слово «нет» как отказ вам лично. Важно понять, что это является совершенно нормальным и допустимым ответом за столом переговоров, честным решением, которое можно обсуждать, а может быть, и изменить. Эксперты рекомендуют научиться ошеломлять противника неожиданными действиями. Надо знать о том, что и вторая сторона готова к нестандартным поступкам в процессе переговоров (например, неожиданно покинуть комнату переговоров и т.д.). С целью преодоления разногласий, основанных на убеждениях, следует иногда прибегнуть к привлечению постороннего арбитра, голосованию и т.д. Чтобы уметь преодолевать тупики в переговорах, необходимо облегчить противнику принятие вашего варианта, сделать его более приемлемым и легким: предложить не проблему, а ответ с помощью выдвижения гипотез, фактов, данных; проработать предварительные проекты, задавая вопросы, предупреждая возражения; придать своим решениям характер законности и справедливости с предоставлением отзывов, рекомендаций, объективных критериев, привлечением «третьей стороны»; использовать прецедент с информацией (показать, что наше решение уже принесло пользу); обсудить пользу идеи, выгодность вашего предложения, привлекательность идеи. Использовать эти приемы необходимо до тех пор, пока не будут преодолены возражения другой стороны.

В случае неизбежности конфликта следует научиться им управлять, а не концентрироваться на нем. Способность участников команды руководить конфликтами зависит от умения определить и понять природу разногласий; наличия нескольких различных планов действий, из которого выбирается наиболее подходящий; способности управлять собственными чувствами и эмоциями. Организация коллективных действий участников команды по разрешению конфликта предполагает готовность слышать и воспринимать свои мотивы (в том числе мотивы, потребности), а также опасения других членов команды, признать право на существование противоположных взглядов, выработать совместный план действий; быть посредником в процессе разрешения споров; рационально оценивать внутреннюю и внешнюю среду, что позволяет ей разрешать свои проблемы, устанавливать собственные нормы и критерии оценки поведения участников. При таком подходе достигается понимание того, что конфликт в определенной степени неизбежен для развития и успеха переговорной деятельности и необходимо выяснение причин его возникновения, отсутствие страха перед возникновением и представление о положительных его сторонах и механизмах управления им.

Специалисты в области психологии советуют использовать критерии эффективного процесса принятия решений и в соответствии с ними пошаговый принцип осуществления действия. Выработаны следующие рекомендации:

1. сфокусироваться на самом важном вопросе;
2. быть логичным и последовательным;
3. учитывать субъективные и объективные факторы, сочетать аналитический и интуитивный подходы;
4. руководствоваться существенной информацией, а также мнением экспертов;
5. в своих действиях исходить из таких параметров, как ясность, надежность, простота и гибкость.

С учетом данных рекомендаций рассмотрим восемь взаимодействующих между собой элементов пошагового принципа правильного выбора и принятия эффективных решений.

1. Работайте над правильной формулировкой проблемы.
2. Уточняйте свои цели.
3. Творчески относитесь к задаче выявления вариантов решения.
4. Помните о последствиях (объективно оценивая последствия каждого из возможных решений, вы сможете сделать выбор, который будет максимально соответствовать всем вашим целям).
5. Ищите компромисс (ваши цели и мотивы могут противоречить друг другу, и тогда нужно будет отыскать золотую середину, в результате придется чем-то пожертвовать).
6. Боритесь с непредсказуемостью (подразумевается, что вы способны оценить вероятность различных событий и их влияние на вашу жизнь, и знаете, что противопоставить непредсказуемости).
7. Оцените свою готовность к риску (вы можете остановиться на варианте решения с приемлемой для вас степенью риска).
8. Учитывайте взаимосвязанные решения (сегодняшнее решение может повлиять на завтрашний выбор, а завтрашние задачи нужно учитывать, делая выбор сегодня).

Восемь элементов подхода к правильному выбору и принятию эффективных решений называют РгОАСТ - проактивный, по акрониму начальных букв слов первых пяти элементов: проблема (Problem), цели (Objectives), варианты (Alternatives), последствия (Consequences) и компромиссы (Tradeotts). Хотя эти элементы не обязательны в ситуациях несложного выбора, но вы непременно столкнетесь с ними, решая трудные проблемы и делая важный выбор.

В соответствии с элементами правильного выбора принятия эффективного решения авторы указывают на распространенные и опасные ошибки, знание которых поможет избежать их в будущем:

• 1. проблема изначально сформулирована неверно;
  2. основные цели определены неправильно;
  3. не учтены важные последствия вариантов;
  4. мало внимания уделено анализу возможных компромиссов;
  5. не учтен фактор непредсказуемости;
  6. не определен уровень риска для найденных вариантов решения;
  7. не выявлены взаимосвязанные решения.

В большинстве случаев, когда приходится делать ответственный выбор, мы склонны попадать под влияние стереотипных моделей сознания. Некоторые из них приводят к ошибкам в сфере нравственного восприятия, другие - к предубеждениям, третьи проявляются в иррациональных аномалиях мышления. Опасность этих ловушек заключается в том, что мы их не замечаем. Однако их осознание - лучшая защита от ловушек.

Одна из распространенных ловушек сознания - ловушка якорения: фиксация на уже известном, когда наши первые впечатления, идеи, оценки «цепляют» подобно якорю наши последующие мысли. Независимо от источника «якорения» они заставляют мыслить нас предвзято, мешая принимать верные решения. Ловушки часто используют при заключении сделки изворотливые торговцы и посредники, умело навязывая выгодные для них условия. Для уменьшения воздействия ловушек необходимо варьировать точки отсчета, не цепляться за первую же мысль, пришедшую вам в голову. Чужое мнение не должно стать «якорем» для вас.

Необходимо тщательно готовиться к переговорам, чтобы суметь избежать подобной тактики.

Ловушка «статус-кво» свидетельствует об инерции нашего мышления, желании «оставить все как есть». Чтобы избежать такой ловушки, необходимо отдавать себе отчет в том, насколько целесообразно сохранять статус-кво в конкретной ситуации, совместимо ли это с вашими целями. Следует попытаться тщательно оценить другие варианты, не рассматривая «статус-кво» как единственную возможность, а подвергая ее строгой проверке.

Ловушка необратимых издержек заставляет нас делать выбор с оглядкой на прошлое. Иногда мы поступаем так лишь для того, чтобы не потревожить свое самолюбие, из-за недостатка смелости признаться в том, что дела складываются плохо. Психологически легче оставить все как есть. Однако признав, что истоки проблемы коренятся в прошлом, необходимо сделать волевое усилие и оставить в стороне издержки психологического или экономического характера, которые мешают принять правильное решение. От ошибок не застрахованы даже экспсрты. «Если уж вы оказались в яме - по крайне мере перестаньте ее копать» - рекомендует бизнесмен У. Баффет.

Ловушка подтверждения заставляет видеть то, что нам хочется. Психологически мы склонны доверять тем сведениям, которые подтверждают наши мнения и гипотезы, и игнорировать те из них, которые вступают в противоречие с нашим мнением. В данной ситуации надо убедиться в разумности подобного вывода, привести контраргументы, посмотреть на проблему непредвзято и критично. Спрашивая совета у окружающих, не стоит задавать наводящих вопросов, влекущих за собой слова, которые вы хотите услышать.

Ловушка неверной формулировки проблемы возникает, когда мы задаем не те вопросы; она может привести к негативному результату даже в том случае, если решение хорошо продумано. Психологи утверждают, что один и тот же вопрос, сформулированный разными способами с подчеркиванием особых аспектов проблемы и точек отсчета, вызывает разные реакции у слушателей. Важно, чтобы в формулировках вопросов (вывод психологов) вырисовывались перспективы и подчеркивались возможные финансовые результаты решения, поскольку мысль о потерях вызывает негативные эмоции у большинства людей. Чтобы избежать опасностей на переговорах или в других видах деятельности, необходимо помнить об основных целях и стараться убедиться в том, что формулировка главной проблемы соответствует этим целям, стараться сформулировать проблему как можно более подробно и отстранение, чтобы задействовать различные точки отсчета и объективно поставить вопрос о возможных потерях и приобретениях.

Ловушка самоуверенности сродни ловушке «якорения». Она приводит к тому, что мы устанавливаем слишком узкие границы возможного. Чтобы избежать опасности и избавиться от излишней самоуверенности, необходимо напоминать себе о вероятности экстремальных событий, помнить о верхнем и нижнем пределах возможного.

Ловушка излишней осторожности, или тенденциозное искажение фактов, может привести к катастрофическим последствиям в бизнесе. Необходимое для принятия решений свойство - осторожность может сыграть негативную роль, когда попавшие в ловушку люди искажают данные, подтасовывают цифры. Самая надежная защита от такой ловушки - оставаться честным перед самим собой, запрашивать информацию у других, убеждаться в ее правдивости и объективности.