Файл: Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Личностные факторы в принятии решений).pdf

Эффект «трудности-легкости». Дальнейшие исследования эффекта чрезмерной уверенности показали, что оценка людьми правильности принятого решения зависит от трудности решаемой задачи. Было установлено, что при увеличении трудности число правильных решений сокращается, но степень уверенности людей в их правильности возрастает. Вместе с тем при уменьшении трудности задачи число правильных ответов естественно увеличивается, но степень уверенности людей в их правильности почему-то снижается. Если задача очень легкая, то может наблюдаться обратное явление – эффект недостаточной уверенности, то есть в среднем оценка людьми правильности своих решений вообще оказывается ниже, чем процент правильных решений. На первый взгляд возникает парадокс: в трудных задачах люди демонстрируют уверенность, а в легких задачах – неуверенность в своих решениях. Данный феномен получил название эффекта «трудности-легкости».

Объяснить это интересное явление можно следующим образом. Когда человек должен принять решение, он в определенной степени уже представляет себе ту проблему, с которой имеет дело, и поэтому может примерно оценить свою компетентность в этой области. Предварительная самооценка компетентности соответствует уверенности человека в том, что он сможет успешно решить данную проблему. Вместе с тем, эта первоначальная оценка выполняет функцию «якоря», который привязывает к себе все последующие оценки уверенности. Если же проблема оказывается труднее, чем ожидалось вначале, то уверенность в ее успешном решении снижается, но не сильно: ее держит «якорь». В итоге средняя оценка уверенности в принятом решении будет несколько ниже, чем первоначальная, но все-таки выше, чем действительная правильность решений.

Как следствие, при решении сложных задач наблюдается эффект чрезмерной уверенности.

В противоположной ситуации, когда проблема оказывается более легкой, чем ожидалось, уверенность человека в ходе ее решения начнет постепенно увеличиваться, но не достигнет истинного значения, поскольку в этом случае «якорь» тянет ее вниз. Поэтому в легких задачах наблюдается эффект недостаточной уверенности.

Исследование эффекта «трудности-легкости» имеет большое практическое значение, например, для предварительной оценки качества принятого решения. Дело в том, что в реальных ситуациях объективно оценить качество решения можно только после его реализации, что занимает обычно длительное время. В этих условиях важную роль играют экспертные оценки последствий каждой альтернативы, а также уверенность экспертов в правильности принятого решения. Однако и эксперты не застрахованы от ошибок, поскольку их оценки также находятся под влиянием эффекта «трудности-легкости». Поэтому уверенность экспертов в правильности того или иного решения может быть, как чрезмерной, так и недостаточной. Разумеется, что это мешает формированию реалистичной экспертной оценки. Однако если в результате психологических исследований будет найден эффективный способ коррекции экспертных ошибок, например, путем специального обучения экспертов или внесения соответствующих поправок в их суждения, то станет возможной более точная предварительная оценка качества альтернативных решений. Необходимость в этом может возникнуть в процессе принятия важных экономических, политических, экологических решений, а также в коммерческих и промышленных организациях при стратегическом планировании, выборе инвестиционных проектов и решении других проблем. Феномен диссонанса после трудного решения. Данный эффект связан с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют «когнициями». Люди переживают это противоречие как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить свое «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий. Например, если руководитель фирмы по каким-либо причинам вынужден принять на работу малоквалифицированного и неопытного работника, то может возникнуть диссонанс между этим решением и убеждением руководителя в том, что у него должны работать только профессионалы.

Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три основных способа:

• во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Например, отказать данному кандидату в приеме на работу или скорректировать свои убеждения по этому вопросу.
• во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие.

Например, решить, что этот человек не такой уж плохой работник и со временем он всему научится или что на этой должности высокая квалификация вовсе и не требуется.

• в-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя принятое решение и противоречит убеждениям руководителя, оно позволит сохранить хорошие отношения с «нужными» людьми.

Если решение уже принято, то может возникнуть явление, которое получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами: каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.

Как показали эксперименты, для снятия этого противоречия после принятия трудного решения повышается субъективная оценка человеком выбранной альтернативы и, напротив, падает привлекательность других альтернатив. Человек убеждает себя в том, что его выбор не просто лучше, а значительно лучше, чем отвергнутые альтернативы, и таким образом избавляется от когнитивного диссонанса. Подобный способ уменьшения диссонанса напоминает эффект чрезмерной уверенности, однако в данном случае рост привлекательности принятого решения объясняется не склонностью к подтверждению, а стремлением человека избавиться от внутренних противоречий и сомнений в правильности своего выбора. Более того, следует ожидать, что и в будущем с большей вероятностью человек будет принимать аналогичные «трудные» решения. Например, если директор компании долго мучился выбором между выпускниками трех престижных университетов А, В и С, а в итоге предпочел В, то скорее всего, что и в дальнейшем при найме на работу предпочтение будет отдаваться выпускникам университета В, поскольку их субъективная привлекательность вырастет.

Эффект поведения, противоречащего отношению. Если человек добровольно принимает решение или совершает какой-либо поступок, не соответствующие его принципам и убеждениям, то следствием этого будет диссонанс между знанием человека о принятом решении или совершенном действии и его индивидуальными предпочтениями. В этом случае когнитивный диссонанс может быть снят двумя способами. Во-первых, человек может оправдать свои решения, идущие вразрез с его убеждениями, тем, что эти решения направлены на достижение значимых внешних целей, ради которых «можно поступиться своими принципами». Вовторых, если принятое решение не имеет достаточно разумного и сильного оправдания, то в дальнейшем предпочтения, ценности, убеждения могут сами измениться так, что они будут соответствовать реальному поведению человека. Например, если человек принял решение, противоречащее его нравственным установкам, то в последующем они могут измениться в сторону понижения нравственности.

1.3. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение – выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Э.А. Смирнов считает, что управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента.

Выделяют аспекты управленческих решений:

1) экономический:

• эффективность использования всех видов ресурсов;
• материальная заинтересованность персонала;
• обоснованность управленческих решений;
• максимизация экономического эффекта; 2) социальный:
• неформальная структура рабочих групп;
• качество трудовой деятельности;
• развитие системы участия в управлении;
• внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

• делегирование полномочий;
• локализация и устранение конфликтов;
• разделение труда;
• структуризация функций управления;

4) правовой:

• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного или

распорядительного акта;

• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

• учет инновационной готовности персонала;
• оценка социально-психологического климата;
• профессиональные качества руководителя;
• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

• воспитательный характер управленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование позитивных моральных установок.

1.4 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТРУДНОСТИ И ЛОВУШКИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Адекватному взаимоотношению риска, власти, бизнеса, типов властных отношений, мотивов и принципов власти способствуют и технологии по формированию высокопрофессиональных качеств, позитивных психологических установок, коммуникационной парадигмы субъектов власти, переговоров, бизнеса, что важно для изучения возможных направлений по созданию системы управления переговорным процессом в стране и за ее пределами, для принятия решений в условиях выбора альтернативы и риска.

С психологической точки зрения стили принятия решений партнерами по переговорам могут отличаться по следующим основаниям:

1. соотношение усилий участников переговоров на стадии разработки и генерации альтернатив (А);
2. соотношение усилий участников переговоров на стадии критики альтернативных подходов (К).

Эти основания позволяют выделить пять стилей принятия решений на переговорах, в которых аккумулируются специфические национальноментальные и личностно-индивидуальные особенности участников переговоров: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные.

Инертный стиль (А<К) характеризуется тем, что на второй стадии (критика альтернатив) усилия участников переговоров значительно преобладают над усилиями первой стадии (разработка и генерация альтернатив). Процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень неуверенно, вяло и крайне осторожно. Любая новая идея немедленно подвергается тщательному анализу, жесткой критике, бесконечным уточнениям, ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично, сами же идеи малоинтересны и не продуктивны. Такой стиль характерен для очень неуверенных в себе людей и людей, обладающих высокой рефлексивностью и самоанализом.

Осторожный стиль (А<К) является мягким вариантом инертного стиля, характеризуется по сравнению с ним более ровным балансом усилий на стадиях генерации альтернатив и стадии их критического контроля. Участники переговоров прилагают больше усилий для сбора необходимой информации, скрупулезно оценивают альтернативы. Здесь проявляются более высокие творческая активность и продуктивность процесса разработки новых идей и подходов.

Уравновешенный стиль (А=К) отличается примерно одинаковым распределением сил и активности участников переговоров на стадии разработки и контроля принятия решений. Этому стилю присущи достаточно высокая активность участников переговоров по генерации альтернатив, их высокий профессиональный уровень и в то же время серьезное внимание к критике альтернатив, их анализу и корректировке. Эксперты считают, что такой стиль позволяет обосновать наиболее эффективные и удачные решения.

Рискованный стиль (А>К) характеризуется более заметной активностью участников переговоров на стадии разработки и генерации альтернатив по сравнению с активностью на стадии критического анализа и контроля. Участники переговоров быстрее и легче генерируют и предлагают различные идеи и варианты, чем обдумывают их, анализируют и оценивают. Характерно и то, что в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а не возможным потерям и связанному с ними риску. По сравнению с уравновешенными переговорами они более эффективны и, как показывает переговорная практика, позволяют достигать высоких положительных результатов. В то же время рискованные решения менее надежны, что приводит иногда к существенным потерям.

Импульсивный стиль (А>К) отличается тем, что стадия выработки альтернатив существенно «перевешивает» стадию их критического осмысления и контроля. Участники переговоров очень легко и быстро вырабатывают новые идеи, придумывают различные варианты решения, однако предпочитают не анализировать альтернативы. Их оценки и суждения слишком категоричны и резки, а принимаемые решения носят явно рискованный характер, интуитивны, часто необоснованны и приводят к необратимым последствиям. Импульсивным стилем выработки решений обладают участники переговоров с высокой самооценкой, однако недостаточным уровнем аналитического контроля.

В переговорном деле важен взвешенный подход к принятию решений. Как эффект чрезмерной (когда переоценивается правильность своих решений), так и эффект недостаточной уверенности (когда оценка участниками правильности своих решений оказывается низкой) не обеспечивают адекватное принятие решений, а значит, и эффективный результат процесса переговоров.