Файл: Проблема высвобождения персонала.pdf

Таблица 1.2 - Виды аутплейсмента

Впервые аутплейсмент появился в США в конце Второй Мировой войны. Когда солдаты возвращались на Родину в полной неизвестности, чем они будут заниматься, государство решило профинансировать государственный и частный сектор, чтобы помочь людям в трудоустройстве. С тех пор профессиональные консультации, позволяющие покидающим компанию сотрудникам оперативно сориентироваться на рынке труда и найти подходящую работу, стали привычным инструментом в Западной практике.[13]

В США данной услугой пользуются до 80% фирм и она указывается в трудовом договоре, в Японии - до 30% , а в Европе - не менее 15-20% организаций облегчают своим сотрудникам расставание с привычным местом работы и поиск новой.[14]

В американских компаниях работают такие кабинеты, где бывшие сотрудники организации могут получить информацию об условиях трудоустройства, проконсультироваться у психолога, рассказать ему о своих тревогах. И благодаря этим инструментам сотрудник не чувствует себя выброшенным, он общается с коллегами, получает поддержку от товарищей «по несчастью», решающих те же задачи.

В США стоимость однодневного семинара для одного человека составляет 1 600 долларов, стоимость одномесячного сопровождения - 3 500 долларов на человека.

Японцы предлагают «ненужных» работников своим коллегам по бизнесу или клиентам - таким образом, «бывшие» сохраняют лояльность, да еще и дружеские связи партнеров только крепнут.

В России данный метод появился после дефолта 1998 г., когда многие предприятия были вынуждены сокращать количество работников.[15]

Первыми компаниями, предоставляющими данную услугу стали западные фирмы Manpower и DBM Inc., а также российские компании - представительства западных рекрутинговых агентств - Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор.

На сегодняшний день аутплейсмент в России - относительно редкое явление, за исключением крупных мегаполисов (Москва и Санкт-Петербург). Так, для сравнения, услугу аутплейсмента в Москве предоставляют - 29 компаний, в Санкт- Петербурге - 13 компаний, в Нижнем Новгороде - 7 компаний, в Екатеринбурге - 4 компании, в Тюмени - 3 компании и т.д.[16]

В настоящее время российские консалтинговые компании предлагают следующие услуги в сфере аутплейсмента (Рисунок 2.3) [17]:

Рис. 2.3 - Услуги в рамках аутплейсмента (предлагаемые в российских консалтинговых организациях)

1.3 Проблема оценки эффективности высвобождении персонала

В условиях кризисного развития экономики можно говорить о том, что аутплейсмент имеет достаточно широкие перспективы развития, т. к. позволяет:

- снизить компенсационные выплаты при увольнении;

- сохранить имидж компании в глазах партнеров и действующих сотрудников;

- повысить лояльность уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной информации, в т. ч. и к конкурентам;

- сохранить производительность (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников);

- сократить возможные расходы в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

-дать рекомендации по потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников;

- перепрофилировать персонал с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли. [18]

Однако его распространение в России имеет определенные проблемы: отсутствие законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, т. к. не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большого опыта у российских провайдеров; наличие серьезных экономических проблем в стране, из-за которых количество рабочих мест сократилось в принципе, и, как следствие, нет высокой гарантии трудоустройства.

Рис. 2.4 - Методика совершенствования высвобождения персонала

Российский рынок пока не имеет стандартов услуги аутплейсмента, и ее предлагают агентства (особенно те, которые занимаются подбором персонала), независимо от имеющего опыта и квалификации. Таким образом процедурно технологию аутплейсмента осуществляют в основном внешние консультанты. [21]

Чтобы сделать правильный выбор, компаниям стоит при выборе провайдера ориентироваться на следующие важные критерии:

1. Опыт и экспертиза. Очень важный показатель при выборе провайдера. Организации необходимо обратить внимание не только на формальное количество проектов, выполненных компанией, но и на опыт тех консультантов, которые данный проект будут реализовывать в жизнь. Ведь опыт в подборе персонала и умение правильно задавать вопросы- это необходимое, но не самое достаточное условие для качественного сервиса.
2. Консультант. Аутплейсмент - это работа с человеком. Личность консультанта, его профессиональная экспертиза может оказать на эффективность программы большее влияние, чем история компании-провайдера и ее бренд. Залог успешной программы - уметь зарядить оптимизмом участника программы, найти необходимые и нужные вакансии и контакты и конечно же нацеленность на результат. Профессионализм консультанта ни в коем случае не зависит от того, в крупном агентстве он работает или нет. Более того, работая в крупной компании, консультант ведет несколько проектов, и в силу ограниченности времени, ему трудно обеспечивать индивидуальный подход к решению поставленных задач.
3. Стоимость. В Америке стоимость однодневной работы на одного человека составляет 1600 долларов. В месяц - 3500 долларов. Однако, цена не является залогом качества. Провайдер, который предлагает цену принципиально ниже рынка, сразу должен вызывать подозрение. Обычно разброс цены у аналогичных по уровню качества предоставляемой услуги провайдеров 10-15%. Поэтому компаниям необходимо соотнести затраты на услугу и результаты.
4. Система контроля качества. Четкие критерии оценки - очень важное и обязательное условие при выборе провайдера. Количество часов, потраченных на консультацию, количество организаций, в которые представлен кандидат - это минимальный набор, по которому можно оценить качество оказываемой услуги. Активная работа с кандидатом идет в первый месяц, а в последующие регулярная поддержка.
5. Гибкость. Компании должны обращать внимание на гибкость данной услуги. Она не может и недолжна быть стандартной, ее содержание важно адаптировать с учетом сферы деятельности, опыта и личных особенностей кандидата.
6. Наличие сертификата на оказание услуг аутплейсмента и карьерного планирования. Ряд крупных агентств в России имеет международные сертификаты на оказание подобных услуг.

Структура программы аутплейсмента для организации состоит из этапов, представленных на рисунке 2.5:

Рис. 1.5 - Этапы программы аутплейсмента для организации

1.Этап. В договоре четко фиксируются KPIs (ключевые показатели) проекта как со стороны провайдера, так и со стороны клиента. Успех и эффективность проекта будет зависеть от согласованных действий обеих сторон. И оценка эффективности проекта проводится именно на основании KPIs. Оценка рисков со стороны провайдера - во многом залог его опыта реализации проектов. Провайдер на этапе согласования условий оценивает свои риски и выставляет адекватные KPIs. Ну а за отсутствие опыта или ошибки в реализации провайдеру придется платить, снижая для себя рентабельность проекта.

Что касается процента трудоустроенного в результате проекта персонала, то величина этого KPIs зависит от многих факторов. Итоговая цифра согласуется на стадии подписания договора. И если провайдер подписался под этими цифрами, он обязан их достичь. Однако, с учетом последних событий в экономике, в договоре следует предусмотреть возможность корректировки KPIs в случае существенного изменения объективной ситуации на рынке труда.

2.Этап. Оценка: проводится ревизия навыков, профессионального опыта, жизненных приоритетов, особенностей личности. Определяют карьерные возможности и перспективы. На данном этапе все начинается с вопросов: «Где я хочу быть?» и «Где же я сейчас?»

3.Этап. Подготовка: определяют требования к работе. Составляют резюме и сопроводительные письма. А также подготавливают рекомендации и составляют портфолио.

• 1. Этап. Поиск возможностей: начинается эффективный поиск работы: используют все необходимые ресурсы кадровых агентств, личные связи.
  2. Этап. Самопрезентация: подготовка кандидата к собеседованию, а также отрабатывают навыки самопрезентации.
  3. Этап. Поиск возможностей: на данном этапе получение образования или даже открытие собственного бизнеса.
  4. Этап. Следующие шаги: выход на новую работу, сопровождение периода адаптации.

Результаты для работников: сокращение сроков поиска работы и трудоустройства; полное разрешение или снижение актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации; реализация профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния; повышение адаптации к существующим условиям.

Для организации: снижение риска конфликтных увольнений; формирование бренда работодателя на рынке труда; поддержание репутации работодателя; повышение мотивации у оставшихся сотрудников; сохранение лояльности у сотрудников; возможность привлекать качественные кадры после окончания трудного периода для компании.

В заключении хотелось бы отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.

Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]

Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»

2.1 Характеристика кадрового состава ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»

Для большинства российских предприятий проблема оптимизации расходов на персонал в условиях кризиса приобретает особую значимость.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов заключается в разработке конкретных рекомендаций по организации высвобождения персонала, что является одним из инструментов решения задач по оптимизации численности персонала, позволяющего улучшить социально-экономические результаты деятельности предприятия в целях решения данной задачи нами был выполнен анализ и проведено исследование факторов, влияющих на минимизацию затрат на персонал в условиях кризиса на базе ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3».