Файл: Проблема высвобождения персонала.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В деятельности предприятия процессы управления персоналом представляют собой комплекс системообразующих функций, в их числе рекрутинг, набор, адаптация, обучение, карьерное продвижение, высвобождение или увольнение.

Зачастую на российских предприятиях увольнение работника осуществляется без особых проблем. Особенно, если увольнение массовое и приуроченное к кадровой реструктуризации или организационным преобразованиям (слияние, поглощение). Написал заявление, поставили отметку в трудовой книжке и «хоть на все четыре стороны». К великому сожалению, во многом подобное явление обусловлено тем, что знания наших HR-менеджеров от «времен очаковских».

Именно руководители предприятий и менеджеры по персоналу должны четко представлять себе, что трудовые ресурсы предприятия - самый «подвижный» и «капризный» ресурс и его кондиция определяющий фактор для деятельности предприятия. Необходимо систематически проводить мероприятия направленные на анализ и оценку складывающейся атмосферы и настроений в трудовом коллективе. Неграмотно осуществляемая процедура сокращения персонала предприятия может привести к появлению негативного настроения в коллективе, страху работников перед очередными сокращениями, что в значительной степени может отразиться на показателях трудовой деятельности и текучести кадров. В этой связи проявление заботы об увольняемых является одной из первоочередных задач руководителей и HR-менеджеров предприятия.

Целью данной работы является исследование проблемы высвобождения персонала, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты проблем высвобождения персонала;

- провести анализ процесса высвобождения персонала в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3»;

- разработать мероприятия по совершенствованию высвобождения персонала.

Объект исследования - ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР - 3».

Предмет исследования - проблемы высвобождения персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Высвобождение персонала

Неоспорим тот факт, что процедура увольнения работника-стресс, как для работника, так и работодателя, причем для первого в большей степени [1]. И чтобы уменьшить степень негативного воздействия на самого увольняемого работника и сохранить добрый имидж предприятия сегодня в подобных случаях, прибегают к процедуре аутплейсмента или мягкого увольнения.

Аутплейсмент (англ. outplacement - «трудоустройство увольняемых») комплекс мер, направленных, на предотвращение негативных последствий увольнения сотрудников и включает в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, а также предоставление помощи в их дальнейшем трудоустройстве за счет средств предприятия инициирующего увольнение. Аутплейсмент может осуществляться как специалистами самого предриятия, так и с привлечением профессионалов консалтинговых фирм [2].

Следует отметить, что аутпейсмент, как «инструмент» управления увольнением персонала, появился и получил широкое распространение на Западе в конце 70-х гг. XX в. Появление аутплейсмента было спровоцировано социально-экономической ситуацией складывающейся на тот период, когда крупные компании при определенных обстоятельствах свободно уволь - няли сотни людей. Профсоюзы при поддержке государственных органов управления в такой ситуации призвали работодателей к социальной ответственности, стремясь тем самым снизить темпы безработицы и заставить работодателей пересмотреть свое отношение к проблемам предоставления социальных гарантий увольняемым работникам. Подобная инициатива позволила не только снизить социальную напряженность и рост безработицы, но и способствовало трудоустройству уволенных, что сокращало выплаты пособий по безработице, ослабляя тем самым налоговые нагрузки. На сегодня за рубежом аутплейсмент является неотъемлемой частью процессов связанных с сокращением численности персонала предприятия.

Для России сегодняшней, за исключением таких крупных мегаполисов как Москва и Санкт-Петербург, аутплейсмент еще явление относительно редкое.

В нашей стране, аутплейсмент впервые появился в конце 90-х XX в. Причем к подобной процедуре в России впервые стали прибегать западные компании, что послужило примером для российских работодателей.

Итак, основные задачи которые призван решать аутплейсмент:

1. оказание помощи тому, кто покидает предприятие, пережить стресс от потери работы, направляя его к позитивному мышлению и осознанию новой роли и открывающимися перед ним возможностям благодаря новой карьере;

• 1. оказание помощи тем, кто «остался». Организационные преобразования могут оказать негативное воздействие и для «выживших». Если они будут видеть, что их «бывшие» коллеги получают эффективную помощь и поддержку, это позволит снизить напряженность и повысить репутацию предприятия;
  2. сделать процесс организационных преобразований простым и эффективным. Если специалисты по аутплейсменту вовлечены в процесс реорганизации на начальном этапе, они помогают в решении сложных практических вопросов с наименьшими издержками.

Процедура аутплейсмента включает следующие этапы:

• • 1. оценка персонала (оценка знаний, навыков, профессионального опыта, личностных качеств, потенциала);
    2. подготовка (определение критериев и требований к будущей работ, составление профессионального резюме, рекомендаций и порт- фолио);
    3. поиск возможностей (организация эффективного поиска новой работы, в том числе с использованием интернета ресурсов кадровых агентств, личных связей);
    4. самопрезентация (подготовка кандидата к собеседованию, наработка навыков самопрезентации);
    5. дополнительные шаги (выход на новую работу, адаптационное сопровождение).

Конечно аутплейсмент не дает стопроцентных гарантий кандидату в трудоустройстве, но в любом случае он предоставляет человеку ряд важных инст- рументов, позволяющих ему грамотно подойти к вопросу выбора новой работы и уверенностью в том, что он сможет правильно представлять себя и свои навыки и умения не только в резюме, но и при личной беседе с работодателем.

Единственный недостаток аутплейсмента в том, что он требует дополнительных затрат, но они несоизмеримо малы с преимуществами, которые привносит профессионально составленная и грамотно реализованная программа аутплейсмента, в том числе:

• формирование положительного имиджа предприятия как для самих работников предприятия так и для общественности;
• снижение напряженности между увольняемым работником и работодателем, минимизация рисков связанных с судебными тяжбами;
• поддержание позитивного морально-психологического климата на предприятии;
• укрепление корпоративной культуры, выступая в качестве инструмента социальных гарантий предоставляемого работникам предприятия.

Сам увольняемый получает:

• информацию о конъюнктуре рынка труда и возможностях трудоустроиться;
• списки потенциальных работодателей;
• необходимые психологические консультации.

В заключении хотелось бы отметить, что большинство современных предприятий не готовы нести затраты связанные с процедурой профессионального аутплейсмента.

1.2 Методы высвобождения персонала

Увольнение (высвобождение) происходит в силу разных обстоятельств, таких как: некомпетентности сотрудника [1,2,3,20], недостаточный опыт работы, нехватка ресурсов у руководителя [4], а порой даже кризис организации (предприятия). Поэтому для эффективного и «безболезненного» решения данных проблем, активно применяется метод аутплейсмента, который позволяет предприятию сохранить свою хорошую деловую репутацию и не испортить свой бренд [5] в таких сложных ситуациях, как высвобождение персонала, а также избежать стресса и психологического дискомфорта у сотрудника, которого увольняют.

С помощью недирективных методов увольнения организация сможет донести до сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое место в данной структуре и принятие каждым решения об уходе. Существуют следующие недирективные методы высвобождения [6], которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Недирективные методы высвобождения персонала их характеристика

Аутплейсмент - это совокупность мероприятий, направленные на устранение негативных последствий для высвобожденного сотрудника за счет средств работодателя, включая его дальнейшее трудоустройство. Другими словами, это действия, направленные на минимизацию рисков, возникающих при увольнении тех или иных категорий сотрудников.

Риски при высвобождении персонала можно разделить на: репутационные, финансовые, личные (риски личной безопасности).

Вероятность тех или иных рисков в каждом конкретном случае просчитывается индивидуально и, в зависимости от результата, формируется план (объем работы).

Аутплейсмент - это сам процесс высвобождения и он состоит из нескольких этапов: оценка персонала с которыми расстается организация; затем непосредственная выгода для сотрудников: он получает квалифицированную поддержку в плане анализа рынка труда и оценки перспектив трудоустройства; получает психологическую консультацию; и получает те вакансии, на которые данный специалист в данных условиях может претендовать.

Интегрируя подходы различных исследователей [18] представим основные этапы аутплейсмента (Рисунок 1.1):

Рис. 1.1 - Этапы аутплейсмента

По статистике [11] 60 % компаний не используют аутплейсмент. 11% готовы бы были рассмотреть данный метод, и его структуру работы. Остальные компании, как правило, используют аутплейсмент, только для ограниченного круга своих сотрудников: топ- менеджеры, лица допущены к коммерческой тайне, или лица допущены к идеям бизнеса. Из них 2 % компании которые используют как устоявшую практику для всего персонала - это западные компании, представители западных компаний, которые работают у нас в России и для которых аутплейсмент является частью поддержки их репутации и преимущества при приглашении на работу.

Рис. 1.2 - Применение аутплейсмента в России

Стоимость данного метода не из дешевых. За корректное расставание с «топ» сотрудниками составляет 15%-20% годового фонда зарплаты специалиста. За эти деньги агентства обязуются помочь в трудоустройстве такого специалиста, используя личные деловые связи сотрудников агентства, разрабатывая индивидуальную презентацию и готовя рекомендации.

Что касается «обычных» специалистов, то в его пакет входит несколько меньше услуг. Их «активно» продвигают с помощью использования всех возможных средств массовой информации, в которых будет размещено его резюме и консультировать его относительно рационального позиционирования себя на рынке труда.