Файл: Проблема высвобождения персонала.pdf

«Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников» [1,с.381].

Справедливости ради необходимо отметить, что Сургутское УБР-3 всегда было площадкой для обкатки передовых идей и технологий, как в производственной деятельности, так в управлении персоналом - сказал в одном из интервью Анатолий Елишев, на протяжении 20 лет возглавлявший предприятие. - Прежде всего, это связано с географией деятельности: разные месторождения, разные уровни залегания пластов, разная проницаемость, различные подходы к управлению - все это требует индивидуального решения практически каждого вопроса..

Анализируя деятельность данного предприятия по управлению высвобождением персонала пришли к однозначному выводу, что в коллективе имеется достаточно документов, регламентирующих деятельность персонала, в частности, по их высвобождению, которые предусматривают соблюдение прав работников и их защиту;( положение об отделе, предприятии и другие). Имеется регламент, формирующий технологию высвобождения персонала организации, учтены исполнители каждого этапа высвобождения персонала и сопровождающие каждый этап документы, их оборот и переход от одного исполнителя к другому без дублирования обязанностей, т.е. так называемый алгоритм высвобождения.

В процессе анализа рассмотрен профессиональный состав персонала организации за 2016 и 2017 года нельзя не отметить, факт профессионального роста (повышение разряда) у 8% основных рабочих за 2017год, количество работников с высшим образованием возросло на10%. (табл.1,2).

Таблица 2.1 - Профессиональный состав работников за 2016 год

Таблица 2.2 Профессиональный состав работников за 2017 год

Далее нами был выполнен анализ текучести кадров данного управления буровых работ. Структура уволенных работников по образовательному уровню представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Число уволенных по образовательному уровню

Таким образом, наибольшее число уволенных в 2016 и 2017 годах (38% и 45%) произошли в возрастной группе специалистов свыше 30лет, которые имели высшее и среднее образование, наименьшее число с начальным профессиональным образованием.

2.2 Оценка высвобождения персонала

Анализ удовлетворенности персонала (анонимный опрос) трудом показал, что данная категория специалистов покинула предприятие по причине низкой заработной платы, удаленности места работы от мест жительства, отсутствие признания на должном уровне их труда, о чем свидетельствует анализ причин увольнения сотрудников.(табл.2.4)

Таблица 2.4 - Число выбывших по видам увольнения

Данные тенденции, увольнение квалифицированных молодых специалистов, практически идентичны в последние годы для деятельности предприятия, что характерно именно для кризисного периода. Понятно, что потери понесенные предприятием из-за высвобождения персонала, уменьшили эффективный фонд времени работы, увеличили затраты на персонал, что безусловно повлияло и на основные технико-экономические показатели предприятия. Об этом свидетельствует и анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.5 -Анализ движения рабочей силы ПАО «Сургутнефтегаз» «УБР-3»

Исходя из расчета коэффициентов движения рабочей силы можно сказать, что предприятие функционирует достаточно стабильно, однако существуют негативные тенденции. Как показывают цифры, коэффициент текучести кадров с 2016 по 2017 г. вырос на 0,44%, а коэффициент постоянства кадров при этом упал на 0,33%.

2.3 Оценка проблемы высвобождения персонала

В условиях кризиса, при некотором ограничении материальных, кадровых и временных ресурсов проблема минимизации диагностической процедуры также актуальна, о чем свидетельствует тот факт, что предприятие использует в своем арсенале два основных подхода диагностики процессов высвобождения персонала организации:

• метод 5-и минутного интервью;
• анкетный опрос;

Анализ данных диагностических документов достаточно ограничен и не дает на наш взгляд полной картины понимания процессов высвобождения персонала, особенно увольняющихся по инициативе работника, что составляет ориентировочно 70% из покинувших данное предприятие.

Используемые анкеты и вопросы, задаваемые при увольнении не позволяли, на наш взгляд, увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Не были включены анкету выполняемые функции, методы оценки эффективности и целесообразности информационных потоков в организации, что не способствовало анализу целостной картины действующих бизнес-процессов предприятия и «исполняющую» их организационную структуру

«В целом система высшего профессионального образования сохранила свой потенциал и лучшие качества, такие как практика, преддипломная практика, гибкость и вариативность образовательных программ. Но, чтобы научные исследования, их результаты способствовали развитию не только научно-технического прогресса, но и являлись своеобразным «фундаментом» для образовательного процесса, необходимо разработка такой модели специалиста, требования к которой бы адекватно отражали происходящие на глазах перемены» с одной стороны.

А с другой давали возможность в период практической деятельности студента на предприятии, получить полную информацию, позволяющую сделать более комплексный анализ причин высвобождения персонала в целом кадровых показателей, не только в период кризиса. Так, закрытой является заработная плата по категориям персонала, производительность труда, социальные и другие расходы на персонал, отражающие материальное стимулирование за производительный труд и др. Всё это в определенной степени затруднило исследование данной проблемы.

• Однако нами проанализированы существующие методики на данном предприятии и предложено применение некоторых более совершенных экспресс-методов диагностики увольнения персонала организации таких, как: « заключительное интервью», которое необходимо провести с работником организации при его уходе.

Нами была собрана в период практики информация от уволившихся работников и к сожалению она частично не совпала с той, что получили работники службы управления, согласно их опроса. В целом достоверность причин увольнения, в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем.

Для повышения достоверности данных мы попытались убедить работников увольняющихся в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном ключе, т.е. для устранения имеющихся недочетов в управлении персоналом.

Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации? что вам меньше всего нравится в работе организации?, насколько справедливо оценивается работа в организации; как вы оцениваете обстановку в организации; что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации? Ваша социальная удовлетворенность; Удовлетворяла ли Вас Ваша оплата труда и др. Следующим этапом, а вернее методом диагностики причин увольнения нами предложено проведение «пост выходного интервью».

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «пост выходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2—3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. Так, обзвонив 20 человек, которые уволились с предприятия более трёх месяцев назад, им нами были заданы 5 основных вопросов из общей анкеты предприятия разработанной для заполнения при увольнении.

Мы получили ещё раз неоднозначность ответов «да» и «нет» до и после трудоустройства: так, большая часть из опрошенных по телефону (6 человек из 15) были не удовлетворены именно заработной платой, возможностями стимулирования труда;

5 человек из 20- управлением персонала;

8 человек не совсем довольны организацией труда и применяемыми технологиями, стилем управления и др.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, что позволит осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с комплексным и дифференцированным подходом не только к мотивации персонала, но в целом к организации управления им. Более того несмотря на причины высвобождения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения.

Любое предприятие несет определенные затраты при высвобождении персонала и понятно заинтересовано в поиске эффективных решений данной проблемы. Но, если сокращения персонала неизбежный процесс, то необходимо реализовать главную цель, чтобы каждый работника при увольнении не испытывал чувства неудовлетворенности руководством , а у работодателя — чувства неудобства перед людьми, которые в меру своих сил вносили вклад в реализацию задач предприятия.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Направления предупреждения увольнений сотрудников: альтернативы сокращению персонала

Остановимся сначала на первом подходе — временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприятиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства, сменой собственника или временными экономическими трудностями.

Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.