Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как тип сложной ситуации).pdf

Причина 3. Низкая заработная плата. В этом случае каждый мобилизует силы и пытается добиться прибавки. Беспринципные люди готовы подставлять коллег, чтобы избавиться от конкурентов. Причина 4. Давление со стороны лидера. Почти в каждой организации есть сотрудник, который продвигает негласные правила. Если с ним кто-то не согласен, начинается конфликт. Причина 5. Искажение или недостаток информации. В ходе общения факты искажаются, появляются слухи и домыслы. Неправильное восприятие ситуации всегда ведет к конфликтам[6,с.251].

Анализ конфликтной ситуации: В ООО «Омега» приняли стажера. Сотрудник не хотел обучать коллегу. Он боялся, что тот со временем займет его место. Менеджер заметил это, установил первопричины, определил стадию конфликта, стиль поведения сторон, а после подобрал способы урегулирования проблемы. В данном случае он объяснил опытному сотруднику, что новичка «растят» для того, чтобы после расширения компании он перешел в подразделение. Конфликт был погашен[14].

Причина 6. Недостаточная сплоченность коллектива. Чаще всего это происходит по вине руководства, например, если он ограничивает людей в общении с целью увеличить производительность труда. Причина 7. Поведенческие факторы. Сотрудники не могу найти общий язык из-за разного жизненный опыта и манеры общения. Причина 8. Назойливость коллег. Мало кто мечтает слушать наставления, советы, жалобы на жизнь, начальство. Как только вторая сторона дает это понять, развивается конфликт.

Конфликтные ситуации и способы их разрешения: Примеры 1. Немолодая сотрудница постоянно говорила коллегам, что они неправильно одеваются. Ее раздражало все – юбки казались слишком короткими, брюки облегающими, а блузы прозрачными. Руководитель не выдержал и ввел дресс-код. Теперь все носили только то, что разрешено.

Пример 2. Токсичный сотрудник отравлял жизнь коллектива, срывал сроки выполнения задач. Коллеги не выдержали и объявили ему бойкот. Конфликт хоть и не имел выраженных проявлений, но сказывался на рабочих процессах. Менеджер так и не смог выявить, кто прав, а кто виноват, поэтому вызвал подчиненных на разговор и дал понять, что они обязаны работать, а не выяснять отношения. Токсичного сотрудника он предупредил о возможных последствиях для него, намекнув на увольнение[14].

Как разрешить конфликт: пошаговый алгоритм

Шаг 1. Собирать информацию. Понаблюдать за обеими сторонами, поговорить с коллегами. В компаниях редко удается скрыть, с чего началось противостояние. Шаг 2. Проанализировать ситуацию. Установить стадию конфликта, сопоставить факты, события. Подумать, можно ли было избежать разногласий. Шаг 3. Пригласить сотрудников на разговор. Вызвать их в свой кабинет по одному – не проводить беседы в офисе при коллегах. Попросить работников описать конфликтную ситуацию[11,с.192].

Пример. Руководитель компании считал, что не нужно ничего скрывать от коллег. Он не стеснялся отчитывать работников на глазах у других, разбираться в конфликтах, критиковать. Управленец считал, что это поможет избежать похожих проблем в трудовой жизни. На самом деле он подавлял подчиненных. Со временем текучесть кадров усилилась, а прибыльность бизнеса упала.

Шаг 4. Помочь сторонам примириться или добиться нейтралитета. Устроить переговоры, на которых разобрать проблемы и последствия[8,с.256].

Шаг 5. Устранить раздражающие факторы. Если коллеги не могут работать в одной команде – распределить их по разным группам, если разногласия вызваны зарплатой, по возможности уравняйте ее. Шаг 6. Наблюдать за конфликтующими сторонами. Даже если кажется, что стороны помирились. Возможно, сотрудники продолжают таить обиду. Злопамятные люди способны на все – их ничто не остановит, если они решили отомстить. Шаг 7. Провести профилактику. Разработать комплекс мер, которые помогут сплотить сотрудников. Учитывая, что конфликты легче предотвратить, чем решить[5,с.247].

Как избежать противостояния сторон: Пересмотреть кадровую политику. Если конфликты время от времени возникают, найти недочеты в системе. Пересмотреть алгоритмы подбора и расстановки кадров, обучения, мотивации; Учится создавать команды. При выполнении задач, требующих участия нескольких сотрудников, следить за тем, чтобы в одной группе не было двух индивидов, чьи взгляды всегда расходятся. Если возникнет конфликт, в него могут быть вовлечены другие участники, сорвутся сроки сдачи проекта; Распределить ресурсы и материальные блага. Поставить работников в равные условия. Зарплаты у специалистов с одинаковой квалификацией и должностными обязанностями не должны сильно отличаться. Когда начисляется премия, учитывать вклад каждого подчиненного; Регламентировать правила. Составить дресс-код, разработать систему оценки труда, начисления премий[3,с.155].

Если в компании не утверждены нормы, возникает беспорядок. Кроме того, лидеры устанавливают негласные правила, которые плохо воспринимаются коллегами. На фоне этого возникают конфликты, разногласия и недовольства; Контактировать с подчиненными. Учится не только слушать, но и слышать коллег. Общаться с ними 10-15 минут в день, при малейшей возможности наблюдать за ними. Так можно выявить проблемы, которые требуют участия[1.с.317].

Пример. Руководитель не мог понять, почему сотрудники постоянно ругаются и мстят друг другу. Он собрал их вместе и предложил решить кейс. Управленец сказал: «Приведите пример конфликтной ситуации в группе и способы решения проблемы». Тут же коллеги составили большой список вариантов. Руководитель отобрал лучшие идеи и зачитал коллегам. Спустя время он заметил, что работники все чаще пытаются применять их в жизни, а не развязывать войну[14].

Наказывать обе стороны. Как правило, в конфликте виноваты обе стороны, поэтому не нужно пытаться выяснить, кто виноват. Установить зачинщика можно только в том случае, если есть свидетели или конфликт возник недавно. Провести профилактические беседы, лишать премий, а по отношению к явным агрессорам принимать радикальные меры, например, снимать часть полномочий, понижать в должности или увольнять. При таком подходе сотрудники ведут себя более сдержанно[9,с.243].

Провести психологические тренинги. С помощью них люди учатся понимать себя и других, выявить скрытые мотивы, не обращать внимания на мелочи. Развивать корпоративную культуру. Продвигать традиции, составлять лозунги, поощрять активистов компании. Периодически организовывать мероприятия, на которых коллеги могут хорошо провести время, познакомиться, поговорить[1,с.376].

Вывод. Можно долго приводить примеры конфликтных ситуаций и их решение, но нельзя забывать, что каждый случай индивидуален. Нельзя искать готовый вариант примирения сотрудников, подбирать его методом проб и ошибок.

Виды конфликтогенов и как с ними бороться с помощью фраз-амортизаторов. В психологии коммуникативные конфликтогены делятся на три вида: агрессивность, превосходство и проявление эгоизма[5,с.317].

Конфликтогены превосходства. Например, замечания, подшучивания, хвастовство, снисходительное отношение, безапелляционность и советы.

Советы. Советы можно распознать по глаголам повелительного наклонения и местоимению «я»: «Я всегда делаю так», «Немедленно прекрати». На первый взгляд, ничего плохого в этих словах нет. Однако, когда дается совет, у коллеги возникает чувство, что его ставят ниже. Появляется раздражение, желание отрицать, даже если он по природе спокойный человек[7,с.224]. Как бороться. Уменьшать количество глаголов повелительного наклонения в речи. Не говорить: «Делай так, как я тебе говорю», лучше использовать фразу «Если сделаешь так, то результат будет превосходным». Включать в разговор фразы-амортизаторы, которыми можно смягчить высокомерие. Проявлять искреннее сочувствие. «Понимаю, почему вы взволнованы, но мы посмотрим, что можно сделать», «Я так же долго сомневался, у меня тоже не получалось, но наконец разобрался». Эти фразы как бы ставят на один уровень советчика и его собеседника. И работают в плюс, не разжигая конфликт (рис. 2)[14].

Рисунок 2. Конфликтогены превосходства.

Избегать пренебрежительного отношения к коллегам и фраз из разряда «я здесь делом занимаюсь», подразумевая, что другие отделы только тратят время и деньги компании. Если нужно указать на важность какой-то деятельности, отвечать: «Эта таблица необходима, чтобы составить коммерческое предложение провайдеру, от чего напрямую зависит продолжение сотрудничества с ним». Вежливый ответ решит любую проблему, связанную с обязательствами коллег[9,с.253].

Безапелляционность. Это утверждение, которое можно узнать по таким словам-маркерам: «Ну я же говорил!», «Этого следовало ожидать». Подтекст этих фраз – «Ну ты и дурак». Руководитель пытается самоутвердиться за счет подчиненного по принципу «Я молодец, а ты – вечный неудачник». Если конфликт не произойдет в момент диалога, то он перейдет в скрытую фазу и потом обязательно прорвется в дальнейшем, когда сотрудник намеренно подведет управленца. Как бороться. Не противопоставлять себя другим. Помочь собеседнику почувствовать свою значимость и компетентность. Использовать фразу-амортизатор «Твоя точка зрения имеет право на существование, но давай рассмотрим и другой вариант»(рис.3) [14].

Рисунок 3. Безапелляционность.

Конфликтогены агрессивности. Агрессия может проявляться как черта личности и как реакция человека на сложившиеся обстоятельства. Ситуации, которые вызывают повышенное напряжение и провоцируют агрессивное поведение, могут быть разными[10,с.336]. Например, когда общаются с коллегой, который неприятен, или выполняет важную задачу при дефиците времени. Зачастую агрессивность становится ответной реакцией на полученный от другого человека конфликтоген. «Пострадавший» защищается, а лучшая защита – нападение. В результате сила конфликтогенов нарастает, что приводит к еще большей эскалации конфликта. Как бороться. Агрессивность нуждается в выходе. Если ее все время сдерживать внутри себя, то это может привести к неврозу. Использовать два способа, чтобы выйти из агрессивного состояния: пассивный и активный. Суть пассивного способа в том, чтобы выговориться. Станет легче, когда посочувствуют. Психотерапевты также рекомендуют не стесняться слез. Они выводят из организма особые ферменты, которые истощают нервную систему (рис.4).

Рисунок 4. Конфлитоген агрессивности.

Конфликтогены эгоизма. Эгоист не чувствует ни с кем эмоционального контакта. Игнорирует точку зрения коллег, обесценивает их переживания. Добивается чего-либо для себя за счет других. Ему трудно работать в команде. Именно это раздражает окружающих и порождает конфликтную ситуацию[8,с.237].

Как бороться. Проявлять эмпатию к собеседнику. Представить, как он воспримет сказанные слова. He замыкаться в беседе исключительно на своем состоянии и мыслях. Стараться смотреть в глаза партнеру, следить, как меняются выражения лица и позы. Попытаться почувствовать: «А каково было бы мне в этой ситуации?».

Например, Юлиана Миланова, директор по персоналу группы компаний Ruspole Brands, рассказала об одном собеседовании с кандидатом. Он в любом контексте вспоминал про свою маму, даже если обсуждался исключительно технический вопрос. Автор кейса захотела понять, почему соискатель это делает, спросила, кто он по гороскопу. Претендент резко ответил: «Рак!» Она заметила: «Теперь понятно, почему вы так трогательно относитесь к маме». Кандидат вскочил, вспылил и быстро вышел из переговорной комнаты. Автор кейса пришла к выводу, что в общении с людьми не стоит приводить свои доводы по поводу их опыта, цены на рынке труда, личных обстоятельств. Говорить это нужно только в разрезе должности, на которую соискатель претендует. Иначе можно спровоцировать конфликт. Ведь никто не может заранее сказать, где находится уязвимое место кандидата[14].

Таким образом, чтобы наладить конструктивное взаимодействие с коллегами, нужно научиться выявлять маркеры конфликтогенного поведения. Обратить внимание на те фразы, которые провоцируют конфликты. Изучить основные виды конфликтогенов: агрессивность, превосходство и проявление эгоизма. Стараться смягчить их фразами-амортизаторами. Написать названия опасных выражений, которые уже вошли в привычку. Следить за тем, чтобы исключить их из разговоров с коллегами.

2.2 Решение проблемы в отделе персонала

Решение проблем и негатива в возникающих ситуациях на предприятии.

Сигнал 1. Продуктивность сотрудников отдела снизилась

Рабочие операции стали занимать больше времени и требуют дополнительных ресурсов. Например, раньше подбором бухгалтеров занимался один рекрутер и закрывал заявку в среднем за 10 рабочих дней. Сейчас к работе пришлось подключить еще и ресечера.

При этом заявку не получается выполнить и через две недели. Другой пример: с момента письменного опроса удовлетворенности прошел месяц, а окончательные результаты так и не посчитали. При этом в проекте участвует несколько человек, которым в течение этого месяца пришлось частично отложить свои прямые обязанности. Все это сигналы, что в организации работы подразделения не все гладко.

Нужно использовать как можно больше инструментов, чтобы бороться с внутренними проблемами в подразделении. Если в отделе работает больше 15 человек или это многочисленный департамент – нужен массовый инструмент, например, опрос удовлетворенности. Используются два типа таких инструментов[13].