Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как тип сложной ситуации).pdf

При избегании конфликта, считает К. Томас, обе стороны не достигнут успеха. Если избирается стратегия конкуренции, приспособления, компромисса, то в выигрыше будет один из участников или оба проиграют. Все участники будут в выигрыше только при выборе стратегии сотрудничества. Участникам совместной деятельности, безусловно, важно владеть стратегиями, чтобы лучше понимать, в каких ситуациях какая стратегия наиболее целесообразна. Однако может быть и такое, что грамотное использование стратегий взаимодействия не приведет к успеху[9,с.125].

Это может произойти в случае демонстрации собеседником отрицательных черт характера, низкого уровня эмоциональной культуры, т.е. прямой провокации деструктивного общения[4,с.126].

Конфликт выражается в противоборстве между индивидами, общностями, социальными группами, государствами, цивилизациями, где преследуются те или иные цели, и идет борьба за утверждение своих интересов (рис.1)[11,с.114].

Рисунок 1. Причины конфликта.

Таким образом, конфликт – это есть качество взаимодействия между людьми. Выделяются четыре основные группы причин конфликта – объективные причины, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные причины[7,с.119].

1.3 Стратегии управления конфликтами

Управление конфликтом представляет собой действия по предотвращению его расширения, созданию системы и условий для реализации продуктивного последствия конфликтной ситуации. Стратегия управления конфликтной ситуацией включает набор определенных действий, среди которых может быть: игнорирование, устранение, расширение, использование конфликта.

Игнорирование конфликта. Для управления конфликтной ситуацией и выбора стратегий необходимо выявление развития конфликта, уровня его возможностей, места в совокупности противоречий. Часто незначительные противоречия могут оказаться решающими и не подлежат определению. Последствия можно заметить в виде постоянных конфликтов, но их причины видимо себя не проявляют, они остаются скрытыми. В некоторых случаях скрытые противоречия не оформлены, поэтому не проявлены в виде конфликта, что является опасной ситуацией, так как возможно ошибочное применение стратегии игнорирования. Если не учесть скрытые противоречия, то это может повести за собой неожиданные последствия[8,с.162].

Устранение конфликта. Эта стратегия проводится с помощью изменений в окружающей среде конфликта, когда участники прекращают конфликтовать. Существует множество стратегий устранения или изоляции одного из участников конфликта. При этом если сила применяется одной из сторон конфликта (например, при увольнении или переводе в другое подразделение), то также появляется возможность разрешения конфликта[3,с.144].

Разрешение конфликта. Разрешение конфликтной ситуации связано с изменениями в поведении и свойствах сторон, при этом они не конфликтуют. Например, если участники конфликта стоят на разных ступенях иерархии и им принадлежит неравный объем властного ресурса, то те, кто обладает большими полномочиями, могут принимать решения об изменении формальной структуры в свою пользу[1,с.216].

Одним из примеров разрешения конфликтов может быть осуществление переговоров. При этом важно учитывать важное условие, что это может происходить лишь при участии сторон, которые уполномочены принимать решения об изменениях. Переговоры без участия ответственных руководителей, могут убрать противоречия сторон, враждебность в отношениях, но основные интересы останутся не решенными.

Использование конфликта для своих целей. При выборе субъектами конфликта данной стратегии поведения, она будет выгодна лишь одной стороне в данной конфликтной ситуации. Например, если конфликт происходит внутри компании в формальных структурах, при котором субъектами конфликта являются рабочие места в качестве формальных ячеек (они ограничены в свободе действий, но в дивизиональных системах могут стать самостоятельными)[6,с.129].

Эскалация конфликта. Эта стратегия предполагает не игнорирование конфликта, а управление в процессе его нарастания или разрешения. Управляющий сам может выбрать данную стратегию, как меньшую из двух зол. Помимо этого она применяется в тех случаях, когда нужно закрепить внутреннюю структуру группы или сформировать условия внутриорганизационной конкуренции рабочих мест или в процессе изменений в организационной структуре (переход к ее проектному типу)[10,с.174].

Стратегия эскалации может использоваться посредством проведения диагностики. При этом обострение конфликта в некоторых ситуациях дает возможность выявления всех заинтересованных в объекте конфликта сторон, которые в другом случае могли бы остаться в тени, а важнейшие аспекты могли пройти мимо исследовательского внимания. Самым решающим фактором применения стратегии эскалации считается стагнация предприятия. Для выведения компании из застойного состояния иногда нужно нарушить установившееся равновесие, мешающее ее последующему развитию[8,с.197].

Пути решения конфликтов Управление конфликтом представляет собой процесс целенаправленного воздействия на конфликт. Управление конфликтом начинается с момента возникновения проблемной ситуации и до завершения конфликта.

Данный процесс включает в себя меры по профилактике конфликтов, их диагностике, прогнозированию, урегулированию и, наконец, разрешению. Значительная часть исследователей в сфере конфликтологии отмечают, что управление конфликтом включает следующие два основных этапа: 1 этап – профилактика конфликта (состоит из симптоматики, диагностики, прогнозирования и предотвращения); 2 этап – завершение конфликта, включающее в себя ослабление, урегулирование, разрешение, гашение, пресечение, преодоление, пресечение, а также устранение конфликта[5,с.211].

Таким образом, управление конфликтом – это важнейшая задача менеджмента любой организации. Эффективность управления конфликтом во многом зависит от уровня компетенции руководства организации. Управление конфликтом берет начало с его профилактики, то есть с создания условий, которые препятствуют его возникновению. В случае же если наступление конфликта оказывается неизбежным, то управление конфликтом начинается с ранней диагностики и более точного прогнозирования перспектив развития конфликта. Что касается процедур урегулирования и разрешения конфликта, то они применяются с целью уже завершения конфликтного взаимодействия[2,с.107].

Основные признаки конфликтов. Не взирая на неповторимость и уникальность каждого конфликта, все же можно выделить наиболее общие признаки, которые проявляются в стилях конфликтного поведения (которые также часто называют стратегиями, моделями или техниками). К подобного рода стратегиям можно отнести, в первую очередь: уклонение (избегание, уход); приспособление; принуждение; консенсус (сотрудничество); компромисс и т. д[4,с.126].

Урегулирование конфликта состоит из трех основных этапов: признание конфликта в качестве осуществившегося факта; институционализация конфликта (определение основных норм и правил, в соответствии с которыми должно происходить конфликтное взаимодействие); легитимизация конфликта (признание этих норм и правил, а также их соблюдение) [7,с.154].

Основными предпосылками для урегулирования конфликтов являются: организованность конфликтующих сторон; готовность признать правомерность взаимных требований сторон и принять всякий результат урегулирования конфликта (пусть даже если он в определенной мере противоречит их интересам, то есть, компромисс); принадлежность конфликтующих сторон к одной социальной общности[12,с.106].

Технологии, которые применяются в процессе регулирования конфликта, можно подразделить на такие четыре основных блока: коммуникативные; информационные; организационные; социально-психологические[9,с.161].

Таким образом, процесс разрешения конфликта можно разбить на три основных этапа: диагностика конфликтной ситуации; выбор оптимального способа разрешения конфликта; непосредственное управленческое воздействие, а также оценка его эффективности. Существуют три основные предпосылки, которые необходимы для того, чтобы приступить к эффективному разрешению конфликта: конфликт должен быть достаточно зрелым; стороны конфликта должны ощущать потребность в его разрешении; конфликтующие стороны должны обладать достаточными ресурсами для его разрешения.

Из этого следует, что к разрешению конфликта (то есть, полному его завершению) следует приступать после его урегулирования (или, другими словами, частичного завершения).

Глава 2. Типы конфликтных ситуаций с примерами

2.1 Столкновения интересов

Почти во всех компаниях возникают конфликтные ситуации. Примеры из жизни показывают, что разногласия могут начаться из-за мелочей, но постепенно перерасти в настоящую войну. Принято подразделять конфликты по видам в зависимости от того, кто вовлечен в процесс[3,с.149].

Столкновения интересов двух сотрудников. Разногласия между сотрудниками – самый частый вид конфликтов, с которыми приходится сталкиваться HR-у. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за разных взглядов на то, как нужно работать, жить, одеваться. Часто они даже забывают, что послужило причиной войны, но они четко помнят, что нужно задеть коллегу при каждом удобном случае. Конфликт, который развивается между подчиненным и руководителем, косвенно затрагивает и других сотрудников. Ухудшается психологический климат в коллективе, люди ждут, когда менеджер переключится на них. Ни о какой производительности труда не может быть и речи, ведь главная цель подчиненных – не попасться на глаза управленцу[11,с.209].

Примеры конфликтных ситуаций в организации между сотрудниками.

Пример 1. Две сотрудницы выполняли одни и те же функции, но получали разную зарплату. Когда об этом стало известно, та работница, что получала меньше, невзлюбила коллегу и начала холодную войну. У женщины начали исчезать важные документы в самый неподходящий момент. Руководитель не мог понять, что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения[14].

Пример 2. Генеральный директор невзлюбил сотрудника за то, что он слишком быстро продвигался по карьерной лестнице. Буквально за несколько месяцев специалист вырос со стажера до руководителя отдела. Перспективный сотрудник решил уйти, ведь спорить с вышестоящим руководством бессмысленно, а работать в компании ему было некомфортно.

Конфликты между личностью и группой. Проблемы могут возникать как между руководителем и всем коллективом, так и между одним сотрудником и группой, которая придерживается одних принципов. Как правило, конфликты не затихают до тех пор, пока в них не вмешается вышестоящее руководство[1,с.426]. Конфликтная ситуация на предприятии:

Пример 1. В компанию пришел новый работник – друг руководителя. Другие сотрудники заметили это, поэтому объявили ему войну. Они не только не разговаривали с новичком, но и постоянно обсуждали его. Причина их поведения банальна – они боялись, что коллега будет жаловаться на них своему другу.

Пример 2. На протяжении многих лет компанию возглавлял менеджер, который считал коллег семьей, а не просто подчиненными. В организации царила особая атмосфера дружелюбности. После того, как он ушел на пенсию, компанию возглавил молодой управленец. Он практиковал жесткий стиль руководства. Все сотрудники восприняли его в штыки, а производительность труда резко сократилась[14].

Конфликты между группами в организациях. Разделение на группы по интересам есть в любых компаниях. Пока две стороны не сталкиваются между собой – царит покой и порядок, но стоит им разойтись во мнениях, возникает настоящая корпоративная война со всеми вытекающими последствиями. Проблемы становятся видны клиентам, партнерам, инвесторам[7,с.236]. Описание конфликтной ситуации:

Пример 1. Руководитель решил увеличить производительность труда. Он организовал конкурс между отделами, по итогам которого выигравшей стороне полагалась большая премия. С этого дня появились первые признаки разгорающегося конфликта. А после того, как озвучили итоги конкурса, противостояние стало острым.

Почему возникают разногласия в организации:

Причина 1. Ограниченность ресурсов. Проблема решаема, если ресурсы действительно ограничены. Хуже, если сотрудникам только кажется, что их коллеги находятся в более выгодном положении. Причина 2. Стиль управления. Чрезмерный контроль ведет к нервному напряжению и срывам. Из-за попустительского отношения со стороны менеджера падает производительность труда, возникают споры и ссоры, появляются лидеров с негласными правилами[10,с.341].