Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как тип сложной ситуации).pdf

Во-первых, предупредительные. Они помогают выявить и предупредить ситуации, которые провоцируют текучесть: «ящик доверия», анкетные опросы, интервью с работниками[9,с.256].

Вторая группа – восстановительные инструменты. С их помощью изучают причины увольнения и пытаются удержать ценного сотрудника. В тот момент, когда специалист уже принял решение покинуть компанию, используют устное интервью и анкетирование[11,с.201].

Откуда негатив. Во-первых, руководитель и подчиненные, возможно, совершаете ненужные действия, которые тормозят процесс. Например, вместо того чтобы решить вопрос в рабочем порядке, организуется совещание. Или приглашаются на очное собеседование кандидаты, вместо того чтобы предварительно провести онлайн-оценку.

Во-вторых, сотрудники переделывают одну работу несколько раз. Такое происходит, когда с самого начала допустили ошибку и вовремя не отследили. Например, пройдя вводное обучение, новичок приступил к самостоятельной работе по расчету переменной части зарплаты[8,с.267].

В первый же день он неправильно рассчитал коэффициенты выполнения плана и процент брака. В результате бухгалтер неверно начислил бонусы работникам производства. У людей появился негатив. Оказалось, что сотрудник плохо сдал экзамен по теме «мотивационные модели на производстве». Его нельзя было допускать к работе. Учебный центр должен был организовать дополнительное обучение и пересдачу.

В-третьих, люди чувствуют себя измотанными и уставшими физически или морально. Значит, в подразделении не соблюдают баланс работы и отдыха или у руководителя слабо развита компетенция «управление временем»[10,с.335].

К примеру, начальник отдела подбора не соблюдает календарный план, склонен к внеурочным совещаниям, стихийным разборам полетов и бесконтрольно дает поручения. В итоге сотрудники постоянно в стрессе и совершают много лишних действий.

И, наконец, самая популярная причина низкой эффективности на работе – демотивация. Она возникает, когда в подразделении не продумана система вознаграждения, отсутствует признание заслуг и уважение друг другу.

Усугублять ситуацию может профнепригодный вышестоящий руководитель, плохие бытовые условия в офисе, дефицит ресурсов или информации или тяжелый психологический климат(рис.5)[14].

Рисунок 5. Демотивация.

Сигнал 2. Ценные специалисты увольняются, а новички не задерживаются. Если в течение последнего года в отделе сменилось до 50 процентов сотрудников, а средняя продолжительность работы на позиции – 1 год, нужно насторожиться.

Это говорит о том, что как только вчерашний новичок овладевает всем объемом информации, с которой он может эффективно работать, – он увольняется. В подразделении высокая текучесть, которая размывает качество и уровень компетенций отдела[1.с.442].

Нужно изучить статистику за прошедший год. Потому что единовременное повышение показателя текучести, требует внимания, но не так опасно, как постоянный отток сотрудников.

Рассмотреть ситуацию со всех сторон и проанализировать внутренние и внешние факторы. Опрашивать не только увольняющихся, но и тех сотрудников, кто продолжает работать в компании[13].

Когда человек увольняется, он готов к откровенности[11,с.213]. Это надо использовать. Также добавить в практику регулярные интервью с действующими работниками, которые проходят испытательный срок. Только так можно уловить нюансы атмосферы в коллективе и задать уточняющие вопросы. Откуда негатив. Текучесть персонала часто связана с тем, что в коллективе неблагоприятный психологический климат.

Возможно, не нечетко ставятся задачи, не дается обратная связь, не полноценно планируется и делегируется работа. Отсюда проблемы в подразделении[5,с.324]. Бывает, что ценный линейный или узкий специалист получает управленческую должность потому, что обладает профессиональными знаниями и опытом. Но есть ли у него управленческие компетенции – неясно[6.с.291]. Например, рекрутер отлично закрывал заявки на подбор и его назначили руководителем отдела рекрутинга. Однако насколько человек способен руководить людьми, никто не оценил. Новый управленец оказался некомпетентным и из-за этого показатели рекрутеров упали.

Провести самоанализ. Возможно, фиксируется внимание только на негативе, что постепенно приводит к выгоранию всей команды. Собрания и совещания носят стихийный характер или затянуты по времени. Ответить на вопрос, есть ли доверие к подчиненным, позволяется ли им принимать решения в рамках своей компетенции, поощряется ли инициативу(рис.6) [13].

Рисунок 6. Что делать, если ценные специалисты увольняются, а новички не задерживаются.

Сигнал 3. Работники подразделения соперничают и конфликтуют.

У любого корпоративного конфликта есть две стороны: логическая и эмоциональная. При этом логика взаимного недовольства часто кроется в самой специфике работы. К примеру, рекрутер не может добиться от финального кандидата, чтобы он принес нужные документы. А менеджер по адаптации уже назначил дату вводного тренинга и не согласен переносить это мероприятие. Эмоции же возникают, когда стороны не хотят услышать друг друга и найти компромисс[10,с.362].

Можно воспользоваться «картой рисков», чтобы провести диагностику в подразделении. В ней отмечайте, какие негативные события могут произойти, каковы их вероятность и последствия[3,с.175].

Например, провести оценку риска – рост текучести персонала. Вероятность ухода ключевых сотрудников всегда включают в «карту рисков» отдела и контролируют ситуацию.

Во-первых, вести аналитику, чтобы выявить коэффициент «дожития» в целом по компании и по отделам. Сейчас он составляет 26 месяцев. Также с учетом многолетней практики выходных интервью можно собрать критические инциденты, которые приводят к увольнению сотрудников и повышению текучести.

Откуда негатив. Полностью избежать спорных ситуаций не получится. В компании работают разные по характеру люди, у которых свои цели и интересы. При этом они постоянно контактируют между собой.

Далеко не всегда хороший специалист в своей области обладает тактом и воспитанием, чтобы спокойно и рассудительно реагировать на ошибки коллег. Часто сотрудники обвиняют друг друга в реальных и мнимых промах (рис.7) [13].

Рисунок 7. Что делать, если работники подразделения соперничают и конфликтуют.

Сигнал 4. Сотрудники компании не видят пользы от работы службы персонала. Представим ситуацию: в компанию пришел новый руководитель службы персонала. Он провел аудит и прокачал HR-процессы. Оптимизировал современную систему подбора, адаптации и обучения. Теперь молодые таланты могут в течение нескольких лет дорасти до управленцев. Раз в год в компании пересматривают систему мотивации и индексируют оклады[7,с.255].

Коллектив участвует в корпоративных мероприятиях и социальных проектах. Директор по персоналу уверен, что люди видят работу HR-департамента и высоко ее ценят. Но ему попадается на глаза форум в интернете, где участники обсуждают компанию. Работники пишут, что вообще не понимают, чем занимается служба персонала. По их словам, это бесполезное подразделение, которое осваивает бюджеты, создает видимость бурной деятельности, а толку никакого[13].

Если в отделе возник конфликт, нужно провести пульс-опрос[3,с.179]. В отделе произошел конфликт руководителя и подчиненных. Проведем серию пульс-опросов. В анкете спрашиваем об уровне мотивации. В итоге установливаем, что сотрудники не согласны с графиком работы, вознаграждением и избыточным контролем. Директор по персоналу встретился с управленцем. Оказалось, что у него личные проблемы, а также начальник «устал не ходить в отпуск годами, а еще делать за всех работу».

Сотруднику был согласован отпуск с делегированием полномочий, что послужило мотиватором для подчиненных. Также разобрались с графиком работы, а многие задачи оформили в проекты, которые возглавили сами сотрудники. Через несколько месяцев ситуация в отделе стабилизировалась, а текучесть прекратилась.

Откуда негатив. Ситуация, о которой шла речь выше, – это проблема обратной связи сотрудников на HR-активность отдела персонала. Компания вкладывает средства в бренд работодателя, а внутри компании этого не видно. Даже несмотря на то, что идет продуктивная работа и есть положительные результаты. Скорее всего, недостаточно информируется коллектив о том, что делается (рис.8) [13].

Рисунок 8. Что делать, если сотрудники компании не видят пользу службы персонала.

Сигнал 5. В фокусе внимания погоня за цифрами и микроменеджмент.

Хорошие показатели – это результат удачно выстроенного процесса, правильной стратегии и тактики работы с каждым сотрудником отдела. Поэтому, когда цифры снижаются, это не повод ругать подчиненным и требовать срочно их нарастить.[6,с.511] Это не мотивирует людей на профессиональный подвиг. Лучше разобраться в причинах неудачи и помочь сотрудникам преодолеть трудности. Тогда и показатели выровняются. Попытка руководителя все контролировать говорит о том, у него недостаточно управленческих компетенций. Начальник с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. На самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения заданий. Любое дело превращается в рутину, люди теряют уверенность в своих силах, скорость работы снижается. Страдает и качество – руководитель не может быть всегда прав[13].

Микроменеджмент особенно вреден там, где итог работы зависит от творческого подхода и нешаблонного мышления[6,с.271]. Например, в сфере IT, рекламе, маркетинге, продажах. Если креатив отсутствует, результат всегда будет однобоким, зависящим от образа мышления и опыта начальника. Последствия тотального контроля обратимы, но для этого нужно время[10,с.316]. Откуда негатив. Чаще всего руководители, которые прибегают к избыточному контролю, тревожны и привыкли никому не доверять. К тому же они часто не уверены в себе и нуждаются в подтверждении своей власти. К примеру, такой начальник вводит несколько отчетов, которые сотрудник должен заполнять в течение дня. Хотя управленец вполне может в любой момент посмотреть данные в автоматизированной системе, не отвлекая других от работы.

Подводя итог, можно сказать, что руководитель предприятия должен подходить к любой проблеме более тщательно и активно. Необходимо создать единственно верную рабочую обстановку, организация начнет работать еще эффективнее. Описанные конфликты в некоторой мере являются следствием описанных причин. Многие конфликты, происходящие на предприятии можно отнести к дисфункциональным, а такие конфликты могут привести к нежелательным последствиям.

Заключение

Итак можно сделать выводы, что решение управленческих задач не поддается какому - либо стандарту, так как в профессиональной деятельности от менеджера требуется эффективно использовать полученные знания в отдельно взятой ситуации.

Личностное отношение к ситуации рассматривается как необходимый компонент профессионального мышления. Профессиональные умения менеджеру позволяют адекватно реагировать на действия своих подчиненных, хорошо ориентироваться в реальности и возможности решения.

Готовность менеджера применять профессиональные умения при решении управленческих задач позволит ему не просто освоить «методику», а выработать свой стиль управления.

Человек с развитыми управленческими способностями обычно называют сильной личностью. Ее определяет наличие интеллектуальной энергии и направленность на реализацию этой энергии в управленческой сфере. Управленческие способности отражают степень стремления менеджера доминировать над другими людьми в любой ситуации.

Они определяют успешность, эффективность управленческого поведения и управленческих решений в сложных, нестандартных ситуациях, для которых не существует типовых, стандартных приемов, для которых нельзя использовать ранее накопленный управленческий опыт. Управленческие качества есть реализация управленческих способностей.

Таким образом, менеджера в управлении поведением должен анализировать и решать управленческие задачи; формировать умение находить выходы из конфликтных ситуаций; раскрывать и развить творческие способности в любой сфере; уметь работать в группе, коллективе.

Список литературы

1. Бальдони Джон Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации / Д. Бальдони. - М.: Издательство "Эксмо" ООО, 2018. - 863 c.

2. Большакова Лариса Как подобрать ключик к решению любой ситуации. 30 правил эффективного общения, решения конфликтов, управления поведением / Лариса Большакова. - М.: АСТ, 2017. - 182 c.