Файл: Основные функции в системе менеджмента (Характеристика основных функций).pdf

По масштабу планирования: общее планирование предприятия (организации); планирование по отраслям деятельности, планирование проектов (задач) [22, с.58].

По сферам планирования: финансовое планирование; планирование производственной деятельности; планирование рабочей силы и др.

Планирование в менеджменте имеет три цели: внесение момента сознательной организации хозяйственной деятельности, побуждение работников заглядывать в будущее, то есть привитие им способности согласовывать ежедневные действия с перспективой развития предприятия; критерий контроля фактических параметров.

Для того чтобы функция планирования достигла указанных выше целей, она должна основываться на следующих принципах: полнота, точность, экономичность, непрерывность, гибкость, массовость [23, с.18].

Принцип полноты. Планирование должно охватывать все области деятельности предприятия, а также все этапы, действия и операции как хозяйственных процессов, так и процессов управления. Если при планировании что-то выпадет из сферы внимания менеджера, то неизбежно возникновение в этом звене "узкого места", то есть срывов, несогласованности.

Принцип точности. При планировании нужно максимально достичь высокой точности экономических параметров, количественных и качественных характеристик действий. В отдельных случаях возможны отклонения параметров без ущерба для общего хода хозяйствования [3, с.25].

Принцип экономичности. Трудоемкость планирования должна быть меньше эффекта, который ожидается от запланированных показателей, действий, процессов. Действительно, если, например, затраты на составление плана розничного товарооборота в сумме 1 млн руб. составят 20 % этой суммы, то организация не будет иметь средств на осуществление самого процесса товарооборота [14, с.39].

Принцип непрерывности. Планирование достигает поставленных целей тогда, когда оно осуществляется не эпизодически, а непрерывно как во времени, так и в пространстве. Этот принцип тесно связан с принципом гибкости: если планы окажутся недостаточно обоснованными, то их нужно пересматривать, поскольку догматизация их приведет к движению в неверном направлении.

Принцип массовости. Обоснованные планы могут быть разработаны только при привлечении к процессу планирования сотрудников, которые будут выполнять эти планы. Привлечение будущих исполнителей к процессу разработки планов стимулирует осознанное выполнение их, активизирует активность исполнителей, дает возможность учесть обстоятельства, которые могут быть неизвестны менеджеру [10, с.65].

Организационное планирование имеет свои приемы и методы, которые отличаются от приемов и методов планирования экономических показателей хозяйственной деятельности

К методам организационного планирования относят:

1. Метод последовательного описания операций; графики выполнения.

2.Метод сетевого планирования и управления; метод рабочего календаря.

1. Метод последовательного описания операций. Суть этого метода заключается в составлении плана последовательного выполнения работ, в котором каждая из них описывается с необходимой степенью детализации. План может быть составлен в виде последовательного перечня операций, в виде схемы или таблицы [13, с.20].

Графики выполнения. Графики выполнения предусматривают, что, когда и кем должно быть сделано в пределах определенных сроков выполнения (начало и окончание работ).

2.Метод сетевого планирования и управления, процесс сетевого планирования состоит в построении таблицы работ, в которых указываются параметры, характеризующие продолжительность их, и сетевого графика, где указаны последовательность работ [5, с.9].

Основными понятиями сетевого планирования являются события, работы, сеть, критический путь.

События — это определенные промежуточные или конечные результаты работы. Момент совершения события—это достижение соответствующей промежуточной или конечной цели. Каждое событие, кроме начальной и конечной, означает окончание любой работы (или нескольких работ) и возможность начала другой (следующей) работы. События изображаются на сетевом графике кругами.

Работы (действия) представляют собой процессы, необходимые для осуществления всех событий, кроме начальных. Есть три вида связей между событиями:

работа в обычном понимании слова, которая характеризуется продолжительностью, стоимостью, затратами трудовых и материальных ресурсов;

ожидания, с которым имеем дело тогда, когда оборудование, рабочая сила занятые другим видом работ [6, с.86]. Ожидания характеризуется затратами времени;

логическая зависимость, то есть невозможность начала одних работ до окончания других Она не связана с затратами времени и ресурсов.

Сеткой - сетевым графиком называют графическое изображение последовательности работ.

Критический путь — это такая последовательность взаимосвязанных событий, которая имеет наибольшую продолжительность во времени и, следовательно, характеризует продолжительность всей операции [14, с.58].

Сетевое планирование предусматривает проведение ряда аналитических операций по составленному графику. При анализе сетевого графика устанавливается критический путь, выявляются резервы времени на других путях, сокращается количество работ на критическом пути с учетом ограничений по стоимости, ресурсов и др. устанавливается продолжительность операций (нормальная, самых ранних и самых поздних сроков, вероятная оценка времени) и вероятность возникновения других критических путей [19, с.45].

После того как проведен анализ сетки (структуры), решается вопрос об оптимизации ее. Как правило, цель процесса оптимизации - найти такой вариант распределения ресурсов по разветвлениях сетки, при котором минимизируется суммарное время выполнения работ для фиксированных ресурсов.

Метод рабочего календаря. Рабочий календарь — это план работы руководителя или специалиста за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц, декаду, неделю, день).

В практике планирования управленческой деятельности рассмотрены методы применяются в комплексе [20, с.55].

После того как сформулированы цели социально-экономической системы, спланировано ее деятельность и принято решение, наступает время практической реализации их.

Принятое решение обязательно должно быть выполнено, поскольку в противном случае труд специалистов, разрабатывавших решение, определенные расходы, связанные с этим процессом, оказываются бесполезными. А главное - проблема останется нерешенной, цель — невыполненной.

Реализация управленческого решения требует предварительной подготовки этого процесса и практического его осуществления, то есть выполнение определенной последовательности шагов по достижению цели, заложенной в управленческом решении. Другими словами, содержание понятия реализации управленческого решения состоит в организации процесса выполнения решения [27, с.25]. Этот аспект рассмотрения понятия "организация" охватывает понятие структурной организации и организации процесса выполнения решения.

Структурную организацию, можно сравнить со скелетом предприятия. Структурная организация определяет, кто отвечает за определенную функцию в общем организме предприятия, поскольку она состоит из перечня компетентных исполнительных органов, которые функционируют в аппарате управления [21, с.80]. Наличие структурной организации является предпосылкой выполнения управленческих решений, поскольку при отсутствии тех, кто будет выполнять решение, именно оно теряет рациональный смысл. Вопрос соотношения структурной организации и менеджмента требуют отдельного рассмотрения [14, с.27].

Организация процесса выполнения управленческого решение охватывает комплекс действий менеджера по нему реализации.

Практика управления свидетельствует, что исполнение решения является одной из наиболее слабых сторон управленческой деятельности. Это результат неквалифицированной подготовки решений, несвоевременного доведения их до исполнителей, отсутствия контроля за ходом реализации решений. Организация выполнения принятого решения зависит от его характера, вида, масштабов осуществления и др.

Для успешного выполнения простых, оперативных решений нужно осуществить следующие операции и процедуры сформулировать решение, определить необходимые ресурсы для его выполнения, довести решения до исполнителей и проконтролировать выполнение [10, с.57].

В случае принятия сложного многопланового решения нужно разработать специальную целевую программу его реализации. Такая программа должна включать в себя три группы мероприятий: документальное оформление и организацию доведения решения до исполнителей; обеспечение исполнения решения необходимыми ресурсами и средствами, организацию контроля исполнения решения.

Документальное оформление управленческого решения осуществляется на основе действующих законодательных и других правовых актов. Форму и содержание документального оформления решения выбирают, исходя из назначения и статуса органа. В любом случае документ, который зафиксировал факт принятия управленческого решения, должен содержать: обоснование необходимости принятия решения; содержание конкретных действий, предусмотренных решением; перечень необходимых трудовых, материальных и других ресурсов; средства и способы реализации решения; сроки исполнения решения; ожидаемые результаты от реализации решения; состав исполнителей; способы контроля за выполнением решения [17, с.14].

После документального оформления решения, оно доводится до исполнителей. Нередко бывает, что решение принято своевременно, но по ряду причин доходит до исполнителей только через месяц - два, а бывает и позже, теряя свою действенность, а иногда и содержание, поскольку меняется ситуация. Поэтому, организовывая исполнение решения, менеджер должен предусмотреть соответствующие средства и формы доведения его до коллектива, до каждого работника, которые в конечном итоге и определяют успех дела [16, с.46].

Одной из важных форм доведения решения до исполнителей е непосредственное участие их в разработке его проекта.

Тем самым участники производства заранее знакомятся с концепцией решения, с задачами и особенностями его выполнения. Иногда с этой целью создаются комиссии из людей, которые могут внести что-то ценное, полезное в решение проблемы. Будущие исполнители, участвуя в подготовке решения, делают его более реальным, поскольку лучше знают все стороны хозяйственной деятельности, ее резервы и трудности [15, с.40].

Хороших результатов достигают также в случае, когда коллектив привлекают к обсуждению решения или плана на общем собрании или на специальном семинаре. Однако следует подчеркнуть, что коллегиальность в подготовке решений дает высокий эффект только при условии соблюдения принципа персональной ответственности.

Кроме того, привлекая работников к разработке проектов планов и решений, не следует забывать о том, что это связано с большими затратами рабочего времени [28, с.70].

Важный момент комплексной программы организации выполнения решения — это маневр кадрами, ресурсами и создание оперативных резервов. Решение, призванное внести существенные изменения в ход хозяйствования, требует материального обеспечения, определенной перестройки структуры штатов, переориентации людей, их переподготовки, а иногда и замены [13, с.10]. Поэтому реализация масштабных программ с качественной перестройки производства неизбежно приводит к глубоким изменениям в методах и формах работы, а, следовательно, и в структуре кадров.

Не менее глубокая перестройка нужна, как правило, и в производственном аппарате, в системе кооперационных связей, материально-техническом обеспечении. В самом решении всего этого разнообразия предсказать невозможно. Поэтому его реализация связана с решением большого количества сложных вопросов разделения труда и установления новых пропорций между смежными звеньями как внутри предприятия (организации), так и за его пределами. Все это требует большой организационной работы, а, следовательно, и времени [26, с.12].

Очень важным элементом программно-целевого подхода к выполнению решения является контроль, то есть тщательная проверка, выполнение принятых решений. Без систематического контроля за процессом развития объекта управления невозможно иметь высокие результаты. Такой подход требует своей организации, четкого установления целей контроля, его процедуры, создания соответствующего механизма. Организация действенного контроля — дело каждого хозяйственного руководителя. Под его прямым воздействием укрепляется исполнительская дисциплина, повышается ответственность работников за четкое выполнение возложенных на них обязанностей, улучшается ритмичность и планомерность всей производственной деятельности [22, с.86].

Иногда в плане разделения управленческого труда целесообразно поручать контроль за выполнением решения группе, что его готовила. В других случаях для этой цели создаются специальные подразделения. Важно подчеркнуть, что критерием оценки работы таких групп является не количество проверок или количество зафиксированных срывов, а удельный вес выполненных в срок решений.