Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (ООО «CushmanandWakefield»).pdf

Теоретически норматив должен составлять 3-5 %, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике же нормой считается показатель от 10 до 12 процентов, а для крупных предприятий 15 процентов.

В организации ООО «CushmanandWakefield» коэффициент превышает нормативное значение, что сигнализирует о наличии недостатков в системе управления персоналом. Следует отметить, что текучесть персонала в данной организации несет не только негативный оттенок, т.к. в связи со спецификой организации новые сотрудники приносят новые идеи и способы работы, чем меняют климат в коллективе. Таким образом, в организации происходит оптимизация персонала, увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные.

2.3. Анализ оплаты труда персонала ООО «CushmanandWakefield»

Система оплаты труда в организации одинакова для всех категорий работников.В организации ООО «CushmanandWakefield» применяется повременная система оплаты труда с котловым методом отнесения затрат по статье «оплата труда». Остальные статьи затрат в организации учитываются позаказным методом на конкретные договора.

Отрицательной стороной применения метода отнесения затрат по оплате труда является невозможность отнесения затрат к конкретным договорам, что затрудняет процесс расчета затрат по аналогичным договорам. Размер заработной платы сотрудников организации зависит от фактически отработанного времени.

Исходя из ранее перечисленного, можно сказать, что мотивации персонала в организации почти отсутствует. При этом присутствуют некоторые элементы, которые могут осуществлять функцию стимулирования персонала к трудовой деятельности. Рассмотрим некоторые из них:

• материальная помощь в различных ситуациях (рождение ребенка, смерь близкого родственника и др.);
• повышение квалификации за счет организации.

Выплата заработной платы в организации осуществляется два раза в месяц согласно законодательству Российской Федерации. В тридцатых числах месяца выплачивается аванс, составляющий 40 процентов от оклада, в пятнадцатых числах следующего месяца выплачивается заработная плата.

Проанализируем фонд оплаты труда ООО «CushmanandWakefield» за три предшествующих года, для этого составим таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Динамика ФОТ за период 2016-2018 год

В 2018 году фонд оплаты труда возрос по сравнению с 2017 годом на 21,2 %, что в денежном выражении составляет 9 900 тысяч рублей.

Рассмотрим структуру фонда заработной платы за 2018 год, исходя из категорий персонала, рисунок 2.2.

Рис. 2.2. Структура заработной платы по категориям персонала

Основную часть заработной платы составляют затраты на оплату труда рабочей группы персонала организации, доля затрат на оплату труда составляет 75 процентов от общего объема фонда оплаты труда. Второй затратной группой является административный персонал, составляющий 22 % от общего объема фонда оплаты труда.

Глава 3. Совершенствование оплаты труда в ООО «CushmanandWakefield»

3.1. Мероприятия по совершенствованию оплаты труда

По данным, полученным в ходе анализа применяемой системы оплаты труда, выявлены места, требующие корректировки. Обобщим основные проблемы, выявленные в результате анализа применяемой системы оплаты труда:

• применение котлового метода учета затрат по оплате труда;
• отсутствие взаимосвязи между результатами труда сотрудников и заработной платой;
• отсутствие системы премирования, основанной на результатах сотрудников;
• отсутствие доступной системы штрафных санкций.

Для совершенствования системы оплаты труда в организации ООО «CushmanandWakefield» необходимо провести ряд мероприятий, затрагивающих различные направления.

Исходя из сделанных выводов, необходимо, внести корректировки в систему оплаты труда применяемую организации ООО «CushmanandWakefield».

Очень распространенным вариантом начисления и выплаты премиальных является ежемесячная выплата премиальных независимо от завершения отдельных этапов. При этом по завершении проекта необходимо сделать корректировку выплаченных сумм в зависимости от уровня достигнутых показателей. Если этого не производить, то премия превратится в регулярную надбавку к заработной плате, которая не стимулирует сотрудников к повышению эффективности работы над проектом. Сложность заключается в том, что осуществить доплату премии сотруднику легко, однако в случае не достижения плановых показателей вычесть ранее начисленные суммы будет не так просто.

Размер запланированной премии зависит от роли сотрудника в проекте.

Существует три типовых роли участия в проекте:

• руководитель проекта, несущий ответственность за полученный результат;
• исполнитель, отвечающий за отдельные работы в проекте;
• эксперт или консультант, дающий независимые экспертные оценки на протяжении реализации проекта.

Исходя из влияния сотрудника на результат проекта, определяется процент премии относительно оклада. Для руководителей проекта премия составляет до 100 процентов от оклада за соответствующий период. У исполнителей проекта размер премии составляет до 80 процентов от оклада. Эксперт получает за проект, как правило, не более 50 процентов.

Достаточно важный показатель для оценки – сложность выполняемого проекта.

Предлагается основными показателями по оценке сложности проекта сделать следующие элементы:

• техническая сложность выполняемого проекта (простой – сложный); новизна решений (типовой – новая разработка);
• график работы (без командировок – постоянно в командировке);
• условия работы (офисные – вредные и опасные);
• география проекта (по месту работы – в труднодоступном удаленном регионе);
• сложность заказчика (простой – сложный);
• ресурсоемкость проекта (менее 10 миллионов рублей – свыше 10 миллионов рублей).

Далее элементы будем оценивать по шкале оценки в баллах. Здесь необходимо определить, кто будет оценивать элементы. Обычно экспертами выступают члены проектного комитета, осуществляющего мониторинг и контроль выполнения проекта. Так как проектов, реализуемых в организации ООО «CushmanandWakefield», небольшое количество и они носят долгосрочный характер, оценка сложности выполняемого проекта производится: генеральным директором, финансовым директором и главным руководителем проектов.

Каждый коэффициент шкалы бальной оценки имеет описание, позволяющее экспертам проекта давать более объективную оценку. Таблица, отражающая все возможные варианты оценки проекта, необходимые экспертам организации для проведения оценки проекта по сложности, приведена в приложении 2.

На основе мнения экспертов по оценке сложности проекта рассчитывается коэффициент сложности проекта (Ксп)

(8)

где В – сумма баллов сложности проекта, полученной в результате оценки;

Н – стандартный уровень сложности проекта.

Стандартным нормативным уровнем сложности проекта является проект, который получил оценку 2 балла по каждому из рассматриваемых критериев. Следовательно, оценка сложности стандартного проекта составит 14 баллов.

Рассмотрим эффективность применения предложенного метода расчета коэффициента сложности проекта. Пример использования метода приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Пример расчета коэффициента сложности проекта

Суммарная оценка сложности проекта составила 20 баллов.

Коэффициент сложности в нашем примере будет равен 20/14=1,43.

На рассчитанный коэффициент сложности проекта умножается сумма премии, рассчитанная на основе других показателей (сроки, качество, прибыль проекта).

Среди других показателей, которые будут использоваться для премирования сотрудников, можно назвать: сроки выполнения проекта, экономию бюджета проекта, объем выполненных работ, производственную дисциплину, удовлетворенность заказчика.

Данные показатели для расчета премии должны быть установлены на плановом уровне, т. к. данный вариант является более простым для понимания сотрудников организации.

Определим зависимость между показателями премирования и суммой премии, получаемой сотрудником. Существует несколько видов подобной зависимости:

• фиксированная ставка – процент премии за достижение планового уровня показателя является константой. Например, при уровне удовлетворенности клиента 75 процентов сотрудник получит 100 процентов плановой премии. При уровне удовлетворенности ниже 75 процентов премия не начисляется совсем, выше 75 процентов – премия начисляется в повышенном размере пропорционально перевыполнению плана;
• переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии: процент премии увеличивается при достижении заданного значения. Например, при уровне удовлетворенности клиента больше планового уровня 75 процентов премия будет начисляться в двойном размере за каждый дополнительный процент показателя;
• взаимосвязанные показатели – сумма премии ставится в зависимость от достижения взаимосвязанных показателей уровня сложности проекта, а также соблюдения сроков и выполнения бюджета проекта. Например, как описывалось выше, сумма премии, рассчитанная исходя из степени выполнения плана по срокам и бюджету проекта, умножается на коэффициент сложности проекта.

Основными проблемами компании были нежелание сотрудников участвовать в сложных и неудобных проектах, когда необходимо выезжать к клиенту в удаленные регионы, находиться длительное время у заказчика, выполнять сложное техническое задание.

Параметры, на основе которых будет рассчитываться размер премии, представлен в приложении 3.

Рассмотрим, как будет применяться на практике предложенная система премирования сотрудников. Произведем расчет размера премии для архитектора 2 категории по окончании работ первого этапа, таблица 3.2.

Таблица 3.2

Расчет премии для менеджера

В данной ситуации размер премии за этап проекта будет рассчитываться так:

Размер плановой премии составляет 80 процентов от оклада за отчетный период. Поскольку условие выплаты премии выполнено, т.е. достигнута удовлетворенность клиента на уровне не менее 78 процентов, рассчитанная премия выплачивается сотруднику в полном объеме в размере 114,3 процентов от оклада.

Согласно штатному расписанию оклад архитектора 2 категории составляет 47 000 рублей, следовательно, премия за выполнение этапа проекта составит: П = 47 000 ∗ 1,143 = 53 721 рублей.

Далее рассмотрим, как предложенная система премирования будет применяться для расчета размера премии обслуживающей группы организации. Произведем расчет размера премии для экономиста по окончании работ первого этапа для рассмотренного ранее проекта, таблица 3.3.

В данной ситуации размер премии за этап проекта будет рассчитываться так:

Таблица 3.3

Расчет премии для экономиста