Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Структура и формы организации кадровой службы).pdf
Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 225
Скачиваний: 1
Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках[17].
Метод бенчмаркинга. При использовании этого подхода показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций.
Для проведения оценки формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения о HR-службе у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами[18].
По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов: подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности.
Многие уверены, что в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность[19]. К тому же подобная работа требует больших затрат.
Метод оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоит из четырех уровней оценки:
1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.
2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.
3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.
4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением[20].
Д.Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Дональда Киркпатрика.
Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI)Return of investment. Модный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).
Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются[21].
В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.
Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.
Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:
— оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
— получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
— сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании[22].
Менеджерам по персоналу:
— оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;
— представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;
— получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ[23].
Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения, лучше всего применять его в комплексе с другими показателями деятельности[24].
Комплексная методика Джека Филлипса. В западных компаниях при подсчете возврата инвестиций в HR-службу нередко применяют комплексную методику Джека Филлипса, американского специалиста по Human Resources Management. Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала.
Однако, по мнению ряда экспертов, отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. Методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент — что в России встречается нечасто[25].
Оценке эффективности работы с персоналом в России предшествует постановка целей и задач. Другими словами, менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала и как выполняются данные задачи.
Следующий этап — сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. Можно оценивать деятельность HR-службы несколькими способами, (анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения в целом)[26].
Раз в год менеджеры по персоналу могут заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.
Оценку эффективности HR-службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус — высокая стоимость услуг[27].
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать HR-персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией.
Выводы по главе 1
Кадровая служба предприятия представлена совокупностью специализированных структурных подразделений, которые задействованы в сфере управления предприятием совместно с занятыми в них должностными лицами (руководители, исполнители, специалисты), которые призваны управлять работниками предприятия в пределах принятой кадровой политики.
Главным назначением кадровой службы является одновременно, как руководствоваться интересами предприятия при осуществлении кадровой политики, так и учитывать в своей работе нормы трудового законодательства, реализовывать социальные программы, которые приняты на федеральном и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, которые стоят перед производством (организацией).
Масштаб деятельности предприятия во многом определяет структуру и численный состав кадровой службы.
Кадровые службы на предприятиях обеспечивают более полное сочетание интересов персонала с интересами предприятия, способствуют повышению заинтересованности работников в повышении эффективности труда, а также в улучшении его показателей количественного и качественного характера.
Одновременно данные службы на предприятиях следят за карьерным ростом кадров, переподготовкой и повышением квалификации в соответствии с постоянно меняющимися условиями производства. На сегодняшний день кадровые службы входят в число ведущих структурных подразделений предприятия.
ГЛАВА 2. Деятельность кадровой службы на РДУСП «Стравита»
Общая характеристика организации
Республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» (далее по тексту РДУСП «Стравита») является динамично развивающимся страховым предприятием, укрепившим свои позиции и занимающим первое место на рынке страхования жизни и дополнительной пенсии. Кроме того, РДУСП «Стравита» является ответственным работодателем, гарантирующим достойную оплату труда, а также ряд гарантий своим работникам.
Республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» осуществляет свою деятельность на территории Республики Беларусь с 2001 года. Основанием создания предприятия является постановление Совета Министров Республики Беларусь от 22 июня 2001 года № 924 «О некоторых вопросах Белорусской государственной страховой организации».
Учредителем РДУСП «Стравита» является крупнейшая страховая организация в РБ — Белгосстрах.
Республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» создано на основе государственной формы собственности. Гарантом деятельности и осуществления обязательств РДУСП «Стравита» являются активы предприятия и государственная поддержка, зафиксированная в Положение о страховой деятельности в Республике Беларусь, утвержденном Указом Президента Республики Беларусь № 530 от 25.08.2006 года.
Дочернему унитарному страховому предприятию на основании действующего национального законодательства присвоен статус юридического лица, в соответствии с которым предприятие владеет имуществом на праве хозяйственного ведения, по своим обязательствам несет самостоятельную ответственность, а также наделено иными соответствующими правами и обязанностями.
РДУСП «Стравита» имеет самостоятельный баланс и счет в банке, открытом в ОАО «Белинвестбанк», печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и т.д.
По своим обязательствам РДУСП «Стравита» отвечает имуществом, принадлежащим обществу. Предприятие имеет право участвовать в деятельности коммерческих и некоммерческих предприятий, финансово-промышленных группах, государственных объединениях, хозяйственных группах с письменного разрешения собственника имущества.
Однако предприятие не наделено правом создания самостоятельных унитарных предприятий. Предприятие не вправе выступать в качестве гаранта перед банками юридических лиц негосударственной формы собственности, а также физических лиц в отношении исполнения данными лицами обязательств.
Учредитель РДУСП «Стравита» вправе создавать на территории Республики Беларусь обособленные подразделения предприятия: представительства, филиалы, центра продаж и обслуживания клиентов, основываясь на положениях нормативных правовых норм. Основаниями осуществления деятельности обособленных подразделений являются положения, утвержденные в установленном порядке учредителем предприятия.
Основная цель осуществления деятельности республиканского дочернего унитарного страхового предприятия «Стравита» заключается в извлечении прибыли от своей деятельности.
В качестве предмета деятельности предприятия выступает:
— страховая деятельность,
— инвестиционная деятельность,
— деятельность по оценке страхового риска,
— предоставление услуг технического, медицинского и финансового характера прочим страховщикам.
Страховая деятельность является основным видом деятельности РДУСП «Стравита», предусмотренной в Уставе предприятия.
Право на осуществление страховой деятельности реализуется посредством специального разрешения (лицензии).
Уставный фонд предприятия был создан в размере 11049401358 (одиннадцать миллиардов сорок девять миллионов четыреста одна тысяча триста пятьдесят восемь) рублей, в том числе:
— 8442660558 (восемь миллиардов четыреста сорок два миллиона пятьсот пятьдесят восемь тысяч) рублей и 890 000 (восемьсот девяносто тысяч) евро.
12 августа 2010 года было внесено изменение в Устав РДУСП «Стравита» за номером 13-1-8/57, зарегистрированным Министерством финансов Республики Беларусь, согласно которому Уставный фонд РДУСП «Стравита» увеличился до размера 31513497348 (тридцать один миллиард пятьсот тридцать миллионов четыреста девяносто семь тысяч триста сорок восемь) рублей, в том числе: