Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Структура и формы организации кадровой службы).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время очень важную роль для предприятий начинает играть качество труда, то есть необходимость непрерывной постоянной подготовки и переобучения персонала, в том числе и персонала руководящего состава на предприятии.

Для успешного управления кадрами на предприятии необходимо динамично и своевременно реагировать на различные изменения, происходящие в экономической жизни предприятия, страны, общественного развития. Основу работы с кадрами на предприятии составляет систематический учет и анализ влияния на организационную структуру предприятия окружающего мира, а также адаптации производства к внешним воздействиям.

На рынке труда наблюдается тенденция дефицита высококвалифицированных кадров. Соответственно, для предприятия необходимо рационально прорабатывать работу кадровой службы, которая должна включать в себя различные мероприятия по обеспечению рабочей силой все производственные участки, в ней нуждающиеся, а также по созданию мотивировочных программ в отношении работников для увеличения производительности труда.

Для эффективного и полного использования трудового потенциала, то есть всех способностей работников, на предприятии разрабатывается политика по подбору и найму работников, развития трудовой карьеры, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников, политика взаимоотношений, связей и подчиненности и т.д.

Объективная потребность субъекта хозяйственной деятельности в квалифицированных специалистах определяет необходимость формирования персонала, а также разработку стратегии управления персоналом на предприятии, который способен обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на рынке среди прочих предприятий. Это все представляет собой составляющие кадровой работы предприятия.

Для эффективности политики подбора и управления трудовыми ресурсами на предприятии необходимо разработать подходы в долгосрочном планировании к управлению персоналом, который понятен для всех руководителей структурных подразделений и самих работников. Данные подходы должны быть разработаны на основе целей, которые преследует в процессе реализации своей деятельности предприятие.

В силу вышесказанного данная тема считается очень важной и актуальной, так как для повышения эффективности работы предприятия в целом и уровня его конкурентоспособности важно правильно подобрать персонал, правильно оформлять все документы по кадровому делопроизводству.

---

Цель работы заключается в разработке предложений по совершенствованию работы кадровой службы на РДУСП «Стравита».

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи исследования:

1. изучить теоретические основы формирования и функционирования кадровой службы в современных условиях;
2. рассмотреть основные направления развития кадровой службы;
3. провести анализ эффективности кадровой работы на РДУСП «Стравита»;
4. разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы РДУСП «Стравита» и провести оценку их эффективности.

ГЛАВА 1. Структура и формы организации кадровой службы

Масштаб деятельности предприятия во многом определяет структуру и численный состав кадровой службы. По размерам конкретного предприятия принято выделять организационные формы, согласно которым осуществляется кадровая работа:

— форма самостоятельного структурного подразделения, которое подчиняется непосредственно руководителю предприятия либо его заместителю;

— форма выполнения отдельным сотрудником предприятия функций службы персонала;

— форма выполнения по совместительству функций службы персонала с выполнением иной работы^[1].

Структура кадровой службы в современных условиях может включать либо не включать отдел кадров. В разных организациях должность руководителя службы персонала именуется также по-разному: «менеджер по персоналу», «директор по работе с персоналом», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» и пр. Рост предприятия предусматривает также и рост числа сотрудников кадровой службы с одновременным углублением разделения труда внутри службы^[2].

Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании^[3].

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

— отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

— получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда, социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д.

---

2) Кадровая служба как «первая помощь» в решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании.

В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.^[4].

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса^[5].

3) Кадровая служба как неотъемлемая часть предприятия. Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с предприятием, и уже на начальной стадии развития данной организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями.

В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики — в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем^[6].

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации. Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике^[7].

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, большое значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. В соответствии с отечественным опытом, в своем развитии HR-подразделение предприятий в большинстве случаев переживает последовательно три роли, выраженные:

— поддерживающей ролью,

— сервисной ролью,

— партнерской ролью.

4) Поддерживающая роль службы персонала. На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством^[8].

---

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников.

Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика^[9]. Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

5) Сервисная роль службы персонала. Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров.

В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями^[10].

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике.

Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала^[11].

6) Служба персонала как бизнес-партнер. Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации.

Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

---

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия^[12]. Главной задачей кадровой службы в данный период является повышение рыночной стоимости предприятия.

Это осуществляется посредством инструментов управления персоналом, а также разработки стратегии предприятия в области управления персоналом, развития его организационной структуры, создания систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования^[13].

По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера»^[14].

Таким образом, в данном разделе исследования удалось выяснить, что кадровая служба на сегодняшний день входит в число ведущих структурных подразделений предприятия.

1.3. Методы оценки эффективной работы кадровой службы

О методиках оценки эффективности отдела по персоналу (HR-службы) специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры кадрового менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров, как у теоретиков, так и у практиков бизнеса^[15].

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Чаще всего используются следующие процедуры:

— экспертная оценка,

— оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI),

— метод бенчмаркинга,

— методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы, а некоторые из них сходны между собой^[16].

Экспертная оценка. Проводится собственными силами опрос руководителей подразделений и выясняется, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?»).

---