Файл: Рекламные стратегии компаний (по выбору) на отраслевых рынках (стратегия управления рекламной деятельностью на данном предприятии).pdf

Служащие, осуществляющие процедуры бронирования, должны не просто обработать заявки на размещение, а передать клиенту характеристики гостиничного номера и рассказать о преимуществах пребывания именно в этом отеле, чтобы у него возникло желание воспользоваться услугами данной гостиницы.

Сегодня нет особой необходимости лишний раз обращаться в службу администратора за информацией о доступных номерах. Подобный перенос функций от службы администратора к службе бронирования весьма важен, поскольку позволяет управленцам прогнозировать не только загрузку, но и доход. Резервируя номер, персонал службы бронирования должен подтверждать его стоимость.

Это требование исходит из реальной деловой практики, поскольку большинство гостей, запрашивая бронь, не подтверждает заказ, не зная его стоимости. Служащие отеля, принимая заказ от клиента, должны укрепить решение клиента остановиться в этой гостинице и поблагодарить его или её за обращение.

С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания гостиницы менеджер, которому подчинены швейцары, лифтеры, рассыльные, водители.

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и её окрестностях.

Службу приёма часто называют «сердцем» или «нервным центром» гостиницы «Нафтан». С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приёма относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приёма является практически первым сотрудником гостиницы, после швейцара, стоящего у входа, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приёма и расчётной части относятся также распределение номеров и учёт свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчётов с клиентами.

В службе приёма также расположен щит для ключей от номеров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчётная часть открывает на его имя счёт. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчётную часть, которая включает их в общий счёт. В конце пребывания гостя расчётная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приёма – ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация даёт возможность персоналу гостиницы значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда ГК «Нафтан» является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные, швейцары и некоторые другие категории работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборка производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приёмка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы должны держать постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, – все это достигается посредством совместных усилий. Работники кухни должны вовремя информировать работников ресторана обо всех доступных блюдах, включая их ингредиенты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для посетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В некоторых случаях дирекция заведения заставляет работников кухни «сдвигать» определённые блюда, которые – не будучи проданы, – всё равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспечивать эффективное использование свежей продукции.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наибольшие требования этому отделу. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причём минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчётный или финансовый отдел также принимает участие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен.

Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобретаемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящихся продуктов и неучтённых требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата является непростой задачей.

Большинство проживающих в гостинице гостей – наши соотечественники, граждане Республики Беларусь. Такой большой показатель сформирован благодаря многочисленным группам гостей, приезжающих на различные конференции, симпозиумы, встречи, проводимых в государстве и предпочитающих наш гостиничный комплекс.

Однако кроме соотечественников в период с января по декабрь 2016 года в гостинице проживали:

- белорусы –52,4 %

- россияне – 31,2%

- немцы – 5,16%

- американцы – 3,15%

- израильтяне – 3,13%

- англичане –2,3%

- и другие (рисунок 4).

Рисунок 4 - Статистика национальностей по ГК «НАФТАН» за 2016 год

Основными конкурентами на рынке предоставления услуг гостиничного бизнеса в городе Новополоцке выступают:

- гостиница «Беларусь» (категория 2 звезды);

- гостиничный комплекс «Дружба»;

- База отдыха «Суя»;

- агроэкоусадьба «Славяночка»;

- гостиничный комплекс «Кентавр».

Выявим факторы внутренней и внешней среды, оказывающие влияние на развитие ГК «НАФТАН» при помощи SWOT-анализа (SWOT по начальным буквам английских слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)).

Степень влияния факторов внешней среды на деятельность ГК оценим по пятибалльной шкале.

- Возможности: 5 – очень высокие, 4 – высокие, 3 – средние, 2 – низкие, 1 – очень низкие.

Угрозы: 5 – очень сильные, 4 – сильные, 3 – средние, 2 – слабые, 1 – очень слабые.

Сильные и слабые стороны: 5 – очень высокое значение, 4 – высокое значение, 3 – среднее, 2 – низкое, 1- очень низкое.

Рассчитаем общую оценку каждого из четырёх параметров карты SWOT.

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ГК составим обобщающую матрицу SWOT (таблица 2)

Таблица 2

SWOT-анализ

Обобщённые результаты SWOT-анализа отображены в таблице 3.

Таблица 3

Обобщающая матрица SWOT

Из матрицы SWOT-анализа видно, что у ГК «Нафтан» слабых сторон меньше, чем сильных, а возможностей больше, чем угроз. Причём наибольшее влияние на деятельность ГК оказывают внутренние сильные стороны (18 балла) и внешние возможности (14 баллов), а наименьшее – внутренние слабые стороны и внешние возможности (по 13 баллов).

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT. Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития ГК, а также выбор альтернативных стратегий развития либо их комбинаций.

Результаты расчёта показали, что наибольшее значение было определено в поле «Силы и возможности» (252 баллов), следовательно, внутренние сильные стороны ГК должны быть направлены на реализацию внешних возможностей с целью завоевания и удержания конкурентной позиции на рынке гостиничных и ресторанных услуг г. Новополоцка.

Таким образом, проведённый SWOT-анализ и оценка конкурентоспособности ГК позволили проанализировать конкурентную позицию организации на рынке, а также выделить сильные и слабые стороны, основные угрозы и слабости.

Глава 2 Организация и совершенствование управления рекламной деятельностью

2.1 Рекламная деятельность гостиничного комплекса «Нафтан»

Цель рекламной деятельности ГК «НАФТАН»: Содействие сохранению и укреплению позиций гостиницы на рынке бизнес услуг для зарубежных и белорусских фирм, повышение эффективности и конкурентоспособности его деятельности.