Файл: Выбор стиля руководства в организации (на примере общество с ограниченной ответственностью «Заря»).pdf

Для диагностики конфликтов личностей использовалась – Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса (Приложение 3).

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 2.14.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Рисунок 2.14 – Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

[Источник: личная разработка автора]

Из проведенных выше исследований можно сделать вывод, что конфликты частое явление в трудовом коллективе ООО «GAP». Конфликты происходят как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем. То есть руководитель, не только не разрешает возникающие конфликты, но и сам в них участвует.

При разговоре с директором ООО «GAP» выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками он либо не вмешивается, либо наказывает всех участников конфликта материально, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально–психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и т.п..

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами автор воспользовался «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон).

Директору ООО «GAP» предлагался ряд утверждений (Приложение 4).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение директора приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 2.15).

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики типам руководителей 1:1 и 5:5. Результаты настоящего же исследования находятся в середине данных показателей, значит, могут иметь характеристики из них обоих, следовательно, руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Рисунок 2.15 – «Решетка» менеджмента директора ООО «GAP», с определенной моделью управленческого поведения

[Источник: личная разработка автора]

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 2.4 представлены действия руководителя по разрешению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам.

Таблица 2.4 – Действия руководителя по разрешению конфликтами

[Источник: личная разработка автора]

Из данных таблицы 2.4 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для разрешения конфликтов в деятельности директора ООО «GAP» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников. Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.

На рисунке 2.16 представлен вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях.

Как видно, из рисунка 2.16 руководитель находится в стороне от конфликтной ситуации, но его действия в той или иной степени направлены на конфликт.

РУКОВОДИТЕЛЬ

инцидент

Рисунок 2.16 – Вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях

[Источник: личная разработка автора]

Следовательно, директор ООО «GAP» не может или не хочет заниматься конфликтами в трудовом коллективе, делает это не качественно, его политика, по данной проблеме, приводит к напряженному социально–психологическому климату и к увеличению текучести кадров.

Вывод. Объект исследование – оптовая база ООО «GAP».

В исследовании были выявлены основные проблемы: не проводится политики по предупреждению конфликтов, отсутствует документ, регламентирующий данный процесс, не проводится никаких мероприятий по разрешению конфликтов. Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

3. Предложения по совершенствованию стиля управления в ООО «GAP»

3.1. Разработка мероприятий в ООО «GAP»

Для устранения выявленных проблем предлагает следующие пути их решения:

1.Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками;

2. Проведение мониторинга среди сотрудников;

3. Разработка «Положения об управлении конфликтами».

В таблице 3.1 представлены мероприятия, для устранения недостатков.

Таблица 3.1 – Мероприятия для устранения недостатков

[Источник: личная разработка автора]

Далее представлены мероприятия более подробно:

1. Внедрить новый раздел в Положение «о кадровой политике»;

В ООО «GAP» существует Положение «о кадровой политике». Кадровая политика – целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом предприятия.

Предлагаем внедрить одну задачу – Создание и развитие политики управления конфликтами в организации. В связи с этим внедрить в Положение «о кадровой политике» раздел посвященной раскрытию данной задачи.

2. Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками.

В исследовании было выявлено, что руководитель не может или не хочет заниматься предупреждением конфликтов – именно куратор займется данным вопросом. Проведение мониторинга среди сотрудников данным куратором. Предложенный мониторинг будет направлен на выявление и устранение основных причин конфликтов, а так же направлен на выявление скрытых конфликтов.

3. Положение «об управлении конфликтами».

Данный документ должен состоять из следующих пунктов:

1. Общие положения;

2. Основные принципы управления конфликтами;

3. Порядок раскрытия, разрешения конфликта, а так же порядок его урегулирования;

4. Обязанности работников в связи с раскрытием и урегулированием конфликтов.

Если воспользоваться предоставленными рекомендациями, то в ООО «GAP» улучшится атмосфера, снизится уровень социально–психологической напряженности, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации. Все эти изменения повлекут за собой следующие изменения: у сотрудников появится желание работать, соответственно повысится производительность труда.

3.2 Оценка предложенных мероприятий

Так же предложены результаты предприятия МУП «УЮТ» (г.Трехгорный). На опыте данной компании продемонстрирована эффективность ввода мероприятий. В данной организации были введены подобные мероприятия для совершенствования комплексом принципов управления конфликтов, результаты продемонстрированы в качестве показателей текучести кадров и показателей производительности сотрудников (представлены в таблице 3.2 и 3.3). Мероприятия, направленные на совершенствование управления конфликтами, были введены в 2015 году.

Таблица 3.2 – Движение кадров за 2014–2016 гг.

[Источник: личная разработка автора]

Таблица 3.3 – Показатели производительности сотрудников МУП «УЮТ» за 2014–2016 года

[Источник: личная разработка автора]

Коэффициент текучести кадров (К_т.к.) посчитан по формуле 3.1.

Кт.к.= Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ Среднесписочная численность*100% (3.1)

Кт.к.₂₀₁₄= 8 / 115*100 = 7%

Кт.к.₂₀₁₅= 6 / 110*100 = 5%

Кт.к.₂₀₁₆= 5 / 114*100 = 4%

Показатели таблиц 3.2 и 3.3 доказывают, что мероприятия для совершенствование управления конфликтами, влияют на трудовой коллектив только с положительной стороны, уменьшается текучесть кадров, происходит повышения производительности и качества труда.

Вывод.

По устранению выявленных ранее недостатков были предложены мероприятия для управления в ООО «GAP»: совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника; проведение мониторинга среди сотрудников; разработка «Положения об управлении конфликтами».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.