Файл: Выбор стиля руководства в организации (на примере общество с ограниченной ответственностью «Заря»).pdf

2. Анализ стиля руководства в ООО «GAP»

2.1. Характеристика организации ООО «GAP»

Компания ООО «GAP» основана в 1969 году в Калифорнии. В России магазин одежды ООО «GAP» был открыт в 2008 году. В Ростове–да–Дону открыто 2 магазинов ООО «GAP» в различных торговых центрах.

Основной целью деятельности является извлечение прибыли. Основные виды деятельности: продажа фирменной одежды магазина по все территории России и в других странах.

Основные принципы деятельности ООО «GAP»:

1. Использование только качественной продукции;

2. Поддержание всегда широкого ассортимента продукции;

3. Мгновенное реагирование на требования покупателей;

4. Гибкое ценообразование.

Структура управления ООО «GAP» приведена на рис. 2.1.

Склад

Административно–хозяйственный отдел

Помощник юриста

Отдел логистики

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Бухгалтер

Отдел закупок

Начальник отдела кадров

Начальник по административно–хозяйственной работе

Главный бухгалтер

Коммерческий

директор

Начальник транспортного отдела

Генеральный директор

Юрист

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «GAP»

[Источник: личная разработка автора]

Структура ООО «GAP» имеет четко выраженный линейно–функциональный тип организационной структуры, то есть каждое структурное подразделение выполняет свои функции, наблюдается прямое подчинение руководителю. Между структурными подразделениями существует тесная взаимосвязь. Так каждое структурное подразделение выполняет свои определенные функции, следовательно, исключается дублирование функций и полномочий и четко определена ответственность каждого структурного подразделения за результаты деятельности.

2.2. Оценка стиля управления в ООО «GAP»

Для управления персоналом ООО «GAP» применяют методы:

1. Административно – организационные методы управления:

· регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

· использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2. Экономические методы управления:

· материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

3. Социально–психологические методы управления:

· развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов организации, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

Проведен анализ персонала в ООО «GAP» по категориям работающих (Таблица 2.1).

К руководителям относится только специалисты занимающие посты руководителей без совмещений с преподавание. Данные руководители как раз занимают наивысшие руководящие посты в ООО «GAP».

Таблица 2.1 – Распределение сотрудников по категориям (ед./%)

[Источник: личная разработка автора]

По данным таблицы 2.1 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2015 году было 47 единиц, то в 2016 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Для более полного анализа сотрудников ООО «GAP» еще проанализирована текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2015–2017 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в ООО «GAP» на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрено движение кадров за период с 2015 по 2017 года (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Движение кадров в ООО «GAP» за 2015 –2017 гг.

[Источник: личная разработка автора]

По данным таблицы 2.2 коэффициент текучести из года в год увеличивается. Если 2015 год коэффициент текучести составляет 13%, то уже в 2016 он увеличивается на 6% и составляет – 19%, а в 2017 году еще на 7% и составляет 26%.

Для выявления причин текучести проведен опрос, среди уволившихся сотрудников. Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально–психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представлены в виде таблицы 2.3.

Из полученный результатов опроса видно, что больший процент уволившихся, а именно 54% (6 человека из 11), назвали причину тяжелой социально–психологической обстановки в коллективе.

Таблица 2.3 – Причины текучести кадров в ООО «GAP» (за 2017 год)

[Источник: личная разработка автора]

То есть, исходя из данного опроса, можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение.

Так как основная причина увольнения – это социально– психологических климат, наличие конфликтов. Для совершенствования стиля управления необходимо провести анализ поведения руководителя в управлении конфликтов.

Чтобы получить более достоверную информацию о напряжении социально–психологического климата в организации автор использовал такие методы как:

1. Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);
2. Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса [15,с.61];
3. Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников.

Для этого был разработан тест – опросник для сотрудников ООО «GAP», включающий в себя 17 вопросов (Приложение 1). Результаты анкетирования сотрудников ООО «GAP» представлены в виде таблицы в Приложение 2.

Выводы по анкетированию представлены в виде рисунков 2.2–2.13, на которых будут отражены результаты опроса в процентном соотношении.

Рисунок 2.2 – Результат опроса – «Довольны ли вы своим руководителем?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.3 – Результат опроса – «Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.4 – Результат опроса – « Каково отношение руководителя к подчиненным?»

[Источник: личная разработка автора]

Из данных на рисунке 2.1 и 2.3 видно, что 56 % сотрудников довольны своим руководителем, 43 % сотрудников оценивают отношение руководителя к подчиненным, как требовательное при этом доброжелательное. К дисциплине руководитель также относится требовательно, но при этом доброжелательно (рисунок 2.4). Из всего этого можно заключить, что руководитель, выбрал правильную тактику – он строг, но при этом «не перегибает палку». Он вполне доброжелателен к сотрудникам, проявляет человечность, в каких–то рабочих моментах может помочь, подсказать, дать совет (так же следует из ответов сотрудников).

При каких либо критических ситуациях руководитель старается изменить свой стиль управления – так считают 83 % сотрудников (рисунок 2.3). Это положительно сказывается на климате организации, так как благодаря этому часто происходит сглаживание, избегание, разрешение многих конфликтных ситуаций.

Рисунок 2.5 – Результат опроса – «Каковы требования руководителя к дисциплине?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.6 – Результат опроса – «Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.7 – Результат опроса – « Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (по пяти бальной шкале)»

[Источник: личная разработка автора]

Подведя итог по деятельности руководителя, следует заметить, что руководитель в своей работе с персоналом умело, использует и моральные способы мотивации, это, по мнению автора, положительный момент в руководстве, поскольку некоторые сотрудники организации (44%) отметили данный способ как один из значимых для них по разрешению конфликтных ситуаций. Можно сказать, что он довольно грамотно выстраивает политику управления, предотвращая, а иногда, и предугадывая конфликты. Но из данных рисунка 2.7 видно, что 50% сотрудников оценивают организацию трудового процесса в организации (по пяти бальной шкале) на 4 балла, 7% на 5 баллов – это говорит о том, что руководителю есть над, чем поработать, для устранения пробелов, недостатков в своей работе, как руководителя коллектива.

Рисунок 2.8 – Результат опроса – « Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?»

[Источник: личная разработка автора]

В данной организации, как и во многих других, есть сложившиеся стереотипы, строгие рамки тех или иных действий. Можно сказать, что это связанно с большим процентом сотрудников, возраст которых 40 лет и старше. Они имеют «иное» воспитание, другие ценности и уже сложившиеся стереотипы. А сотрудники младшего возраста противостоят им во многом. Это отрицательно влияет на поведение как тех, так и других, и чаще всего приводит к конфликту между поколениями во взглядах, нормах в организации.

Рисунок 2.9 – Результат опроса – «Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.10– Результат опроса – «Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.11 – Результат опроса – «Каков интерес к работе в организации?»

[Источник: личная разработка автора]

Рисунок 2.12 – Результат опроса – «Какая атмосфера царит в организации?»

[Источник: личная разработка автора]

Из данных рисунка 2.10 видно, что 59 % сотрудников утверждают, что конфликты в организации происходят часто; 18%, говорят о том, что конфликты происходят очень часто, и лишь 23% сотрудников очень редко сталкиваются с конфликтами в организации.

Из данных рисунка 2.9 видно, что у 56 % сотрудников возникают конфликтные ситуации, разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности. Это приводит к снижению интереса к работе в организации, рисунок 2.11 – треть коллектива имеют низкий интерес к работе. Атмосфера в организации напряженная, это утверждают 40 % (рисунок 2.12).

То есть, у сотрудников из–за конфликтов снижается интерес к работе, возрастает эмоциональная напряженность. Это приводит к снижению производительности, работоспособности. А как следствие и к конфликту с клиентами.

Рисунок 2.13 – Результат опроса – «Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?»

[Источник: личная разработка автора]

Из данных рисунка 2.13 видно, что сотрудники организации не довольны тем, как разрешаются те или иные трудовые конфликты.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы: в ООО «GAP» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между директором ООО «GAP» и сотрудниками. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения: недовольство условиями труда; несовпадение интересов, взглядов; недовольство заработной платой, размером премий; личная неприязнь. В трудовом коллективе ООО «GAP» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально–психологической обстановке.