Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках..pdf

Состав работников любой организации изменяется в связи с тем, что в организации одни работники поступают, а другие по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста и т.д.

В целом, коллектив Предприятия постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.

Можно сделать вывод о том, что в целом, персонал предприятия вполне сбалансирован. Активность молодых сотрудников дополняется опытом людей боле старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, а так же содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

2.2.Анализ и оценка конкурентоспособности «Медиа Альянс».

Оценку конкурентоспособности рекламного агентства «Медиа Альянс» предлагается осуществить в несколько этапов, с использованием:

1) концепции сегментации рыночных сил М. Портера для анализа конкурентоспособности рекламного агентства;

2) SWOT – анализа для оценки деятельности рекламного агентства;

3) метода интегральной оценки конкурентоспособности.

1) Модель сегментации рыночных сил М. Портера.

Модель Портера используется для анализа благоприятных возможностей и угроз, с которыми фирма может встретиться в отрасли.

Проведем анализ конкурентоспособности «Медиа Альянс» на основе модели сегментации рыночных сил М. Портера, взяв за основу данные таблицы 1 приложение 2.

Данные таблицы говорят о том, что со стороны рыночных сил наибольшее давление испытывает «Медиа Альянс». Выберем стратегию поведения в зависимости от силы давления (таблица 2 приложение 2).

Итак, «Медиа Альянс» ЧП должно предпринять стратегические действия для того чтобы нейтрализовать воздействия пяти сил конкуренции.

Поэтому необходимо постоянно учитывать, влиять и отслеживать ключевые силы конкуренции, так как они могут повлиять на работу фирмы.

Учитывая вышеизложенное, рекламному агентству «Медиа Альянс» необходимо дать наиболее полную оценку конкурентоспособности.

2) SWOT – анализ деятельности «Медиа Альянс».

На основании внутреннего маркетингового аудитаᶤ и проведенного опроса клиентов были выявлены сильные и слабые стороны, анализ внешней среды позволил выделить возможности и угрозы для развития компании. В результате получаем наглядное представление о положении «Медиа Альянс» (таблица 1 приложение 3).

Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимуществаᶤ) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

На основании сделанного SWOT -анализа были составлены матрицы угроз и возможностей для «Медиа Альянс», приведенные в таблицах 2 и 3 приложения 3.

В поле немедленного реагирования для «Медиа Альянс» попадают угрозы, связанные с сокращением расходов на рекламу со стороны рекламодателей, в результате спада в экономике страны. Отсюда вытекает еще одна угроза для «Медиа Альянс», – снижение цен на рекламу.

Угрозу прихода конкурентов «Медиа Альянс» можно уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают возможности для «Медиа Альянс»:

- совершенствования рекламных технологий,

- применение новинок наружной рекламы,

- расширение клиентской базы.

Определим для «Медиа Альянс»:

- как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны «Медиа Альянс» (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества),

- какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому;

- за счет каких сильных сторон, можно нейтрализовать существующие угрозы;

- каких угроз, усугубленных слабыми сторонами «Медиа Альянс», нужно больше всего опасаться.

Рассмотрев возможности «Медиа Альянс», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, далее определим стратегию «Медиа Альянс».

Так как «Медиа Альянс» работает на рынке с сильной конкуренцией, то:

- наилучшей для «Медиа Альянс», будет стратегия, нацеленная на завоевание конкурентных преимуществ, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок с помощью применения новинок наружной рекламы, а также формирования благоприятного имиджа, например, с помощью проведения массовой рекламной кампании;

- стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов «Медиа Альянс» для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, должны находиться под постоянным контролем высшего руководства рекламного агентства.

Комплексная оценка возможностей представлена в таблице 1 приложение 7.

3) Метод интегральной оценки конкурентоспособности.

1) В качестве критериев оценки конкурентоспособности рекламных агентств было предложено использовать следующее:

а) Уровень цен на услуги рекламных агентств;

б) Количество рекламных мест;

в) Индивидуальный подход;

г) Исключительность услуги;

д) Суммарная рыночная доля главных видов деятельности;

е) Реклама;

ж) Репутация (имидж);

2) Маркетинговое исследование показателей и факторов конкурентоспособности фирмы и ее конкурентов:

а) Уровень цен на услуги рекламных агентств:

Цены на услуги рекламных агентств определяются индивидуально для каждого заказа и зависят от многих факторов: стоимости материалов, сложности дизайна и монтажа, расположения рекламного носителя и т.д. В таблице 3 приведены основные сведения о стоимости услуг и его конкурентов.

Таблица 3

Сведения о ценах на услуги рекламных агентств (начало 2018 г.)

б) Количество рекламных мест: «Медиа Альянс» – 23 места; «Левитер» ЧП– 32 места; «Ларгит» ОДО– 28 мест; и «Лазерные технологии» УП– 19 мест.

в) Индивидуальный подход и исключительность услуги

Индивидуальный подход: представленные рекламные агентства демонстрируют творческий, неординарный подход индивидуально к каждому заказчику

Исключительность услуги: все агентства предоставляют стандартный набор услуг – дизайн, печать рекламного обращения, монтаж на рекламной конструкции и т.д.

г) Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса:

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность организаций одновременно на основе двух наиболее важных показателей, определяющих положение организаций на рынке – доля рынка и темп прироста рыночной доли, воспользуемся таблице 3.

Таблица 3

Сведения о рыночном положении «Медиа Альянс» и его главных конкурентов

Конкурентная карта рынка для определения статуса анализируемых рекламных агентств, приведена в таблице 4.

Таблица 4

Конкурентная карта рынка для определения статуса исследуемых организаций

д) Реклама: для того чтобы оценить рекламно-информационную деятельность анализируемых агентств, воспользуемся данными таблице 5.

Оценивая рекламную деятельность агентств г. Минска, следует иметь в виду, что организации, являющиеся их потенциальными клиентами, обычно ищут информацию о предоставляемых ими услугах в специализированных изданиях, интернете и в ДубльГИСе (Электронная карта Минска).

Таблица 5

Данные для сравнительного анализа конкурентов «Медиа Альянс» по средствам распространения рекламных обращений к потенциальным клиентам (рекламно-информационная деятельность рекламных агентств)

е) Репутация (имидж) агентства :

Наиболее благоприятным имиджем в городе Минске пользуются агентства «Левитер» ЧП и «Ларгит» ОДО. «Левитер» ЧП является основателем бизнеса по оформлению г. Минска к праздникам, и уже много лет принимает активное участие в оформлении, в 2017 г. присоединился Ларгит ОДО.

Проранжируем рекламные агентства предприятий по убыванию интегрального показателя (то есть росту конкурентоспособности) (таблица 6)

Таблица 6

Ранжирование рекламных агентств по величине интегрального показателя конкурентоспособности