Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Понятие проекта, признаки и основные элементы).pdf

- Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента;

- Экспертная поддержка проект-менеджеров;

- Приоритезация проектов;

- Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями;

- Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления;

- Разработка шаблонов проектной документации;

- Аудит идущих проектов;

- Развитие методологии, изучение новых и лучших практик и др.

Для руководителей проектных офисов удобно разделять функции офиса проектного управления на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач [14].

К базовым можно отнести:

1) разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами;

2) формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам;

3) помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе.

Расширенные функции:

1) обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении);

2) централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в проектном офисе);

3) выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если таковая нужна);

4) внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);

5) организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу);

6) аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита);

7) управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности);

8) портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг).

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, проектные офисы отличаются по уровням управления в организации, можно выделить 3 уровня [14]:

- Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

- Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

- Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

2.2. Основы организации проектного офиса

Для старта офиса проектного управления как минимум необходимы следующие вещи:

Роль проектного офиса четко определена. В процессе она может меняться и эволюционировать под нужды организации, но в каждый момент времени должна быть конкретика.

Топ-менеджмент должен понимать, зачем компании проектный офис, и поддерживать его. А иначе все закончится тем самым выпуском тонны макулатуры, а работать все будут по-старому.

Работа проектного офиса строится на стандартных подходах и техниках проектного управления, проектный офис продвигает и адаптирует их, а не изобретает велосипед. Быть самым умным хорошо, но опыт и практика подсказывают, что большую часть умных вещей уже придумали за нас.

Для создания проектного офиса необходимо решать несколько организационных вопросов [4]:

- Определение приоритетных проектов,

- Автономия выделяемых ресурсов,

- Определение задач проектного офиса.

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась[17].

В своем становлении и развитии офис проектного управления проходит через следующие основные этапы.

1. Анализ и диагностика системы управления проектами в организации. По результатам анализа можно сделать вывод, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании оптимизировать процесс управления проектами.

2. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.

3. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.

4. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.

5. Этап увеличения числа офиса и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.

6. Этап стратегического управления портфелем. Офис начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики.

Этапы 5 и 6 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом. В большей части компаний данные этапы отсутствуют либо объединены и представлены в упрощенной форме.

Рассмотрим основные модели Офиса управления проектами [13].

Модель «проектной канцелярии» или «репозитория». Согласно данной модели Офис управления проектами — это некий банк знаний, архив отчётности и извлечённых уроков по текущим проектам в организации. Такой Офис решает следующие задачи:

- Унификация проектной отчётности.

- Оптимизация коммуникаций и информационных потоков.

Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, как показано на Рисунке 1. [6], или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения.

Рисунок 1. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проект

Модель «наставник». Помимо функций предыдущей модели, Офис управления проектами- «наставник» разрабатывает корпоративную методологию управления проектами, следит за её выполнением, занимается бенчмаркингом и внедрением «лучших практик».

Модель «центр ответственности». В случае применения такой модели руководители проектов являются сотрудниками Офиса управления проектами. А руководитель офиса отвечает за их реализацию, результаты, затраты. Такая модель часто встречается в компаниях с большим количеством внешних проектов, осуществляя посреднические и контрольные функции. Офис управления проектами становится в один ряд с другими функциональными подразделениями. Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств, как показано на Рисунке 2 [6].

Рисунок. 2. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты

Модель «центр прибыли». Самое большое влияние на организацию имеет Офис управления проектами с такой моделью. Его задача – составление оптимального портфеля, соотнесённого с корпоративной стратегией и обеспечение максимальной отдачи от инвестиций. Таким образом Офис управления проектами выполняет функцию координатора действий основных функциональных подразделений. Тогда основной задачей руководителя офис становится взаимодействие с высшим руководством и претворение стратегии в конкретные планы реализации портфеля и отдельных проектов. Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления, как указано на Рисунке 3 [6].

Рисунок 3. Проектный офис может являться инструментом для трансформации стратегических целей в набор проектов

Согласно мнению Гнедых В.А., в практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание РМО из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими [6].

Для полного понимания состояния практики проектных офисов необходимо также уделить внимание и проблемам, с которыми они сталкиваются в своей деятельности внутри организаций. Анализ данные отчёта «The Global State of PMO» о состоянии проектных офисов (PMO) по всему миру [15] показал, что несмотря на то, что лишь 36% респондентов отметили наличие внутренних препятствий, анализ этих проблем помогает понять механизмы взаимодействия проектного офиса в организации.

Поскольку 49% офисов находятся на корпоративном уровне, авторы исследования предположили, что большая доля проблем будет связана с топ-менеджментом, при этом, всего лишь 21% респондентов отметил наличие подобных проблем. Подавляющее большинство опрошенных (72%) уверены, что проектный офис в их компании сталкивается с проблемами со старшим менеджментом (директора по направлениям/директора департаментов). Рисунок 4 представляет наглядно список причин проблем, возникающих у проектных офисов [15].

Рисунок 4. Причины проблем проектного офиса

Так, чаще других  участники исследования озвучивали: недостаток ощутимой ценности от деятельности Проектного офиса (44%), низкий уровень проектной/программной зрелости в организации (41%) и недостаток поддержки руководства (32%). То, что «недостаток ощутимой ценности» занял первое место в данном списке, говорит о том, что Проектному офису необходимо больше внимания уделять демонстрации своей ценности для организации. Информирование членов организации о результатах деятельности позволит лучше интегрировать Проектный офис в организацию и повысить эффективность работы.

Написание данной главы потребовало использовать экспертиментально-теоретические методы исследования, как-то наблюдение и анализ практического использования проектных офисов. Эти методы исследования помогли не только собрать факты, но и систематизировать их, выявить зависимости и определить причины и следствия. Таким образом, подводя итоги главы, исходя из практики проектных офисов, можно сделать вывод, что проектный офис – нужное и полезное подразделение, которое централизует управление проектами и приводит его к определенным стандартам. То, насколько сильно проектный офис участвует непосредственно в управлении проектами, зависит от потребностей организации, и может меняться в процессе как в положительную, так и в отрицательную сторону.