Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Понятие проекта, признаки и основные элементы).pdf

 Под воздействием этих факторов для компаний не представляется возможным завершить в срок, уложиться в бюджет, и соответственно, достичь цели по значительной части реализуемых проектов. В условиях неопределенности и ограниченности ресурсов и времени методология проектного управления является ответом на возникающие трудности, поскольку предлагает наиболее оптимальные процессы. 

В настоящее время создана международная база стандартов и методологий, созданы организации по управлению проектами [8]:

- Международная ассоциация управления проектами (англ. IPMA);

- Институт управления проектами (PMI);

- Международная организация по разработке стандартов (ISO).

International Project Management Association (IPMA) – ассоциация, созданная в 1965 году в целях объединить специалистов в области управления проектами, а также внедрившая собственную четырёхступенчатую систему сертификации. Россия представлена основанной в 1990 году Ассоциацией Управления проектами (СОВНЕТ). Основным стандартом IPMA по управлению проектами является «ICB – IPMA Competence Baseline», содержащий компетенции менеджеров проектов и членов проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Специфичность стандартов - определяют каким должен быть руководитель проекта.

Если IPMA описывает личность менеджера проекта, то PMI описывает процессы и методики, как например, руководство PMBOK . PMI – основана в 1969 году в Соединенных Штатах Америки, считается наиболее авторитетной. Ассоциация разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

International Standartization Organization, ISO известна своим стандартом ISO 21500:2012 «Guidance on project management» («Руководство для управления проектами»). ISO крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management.

Что касается российской практики, то в России, на основе стандарта PMBoK разработаны [8]:

- ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

- ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,

- ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». В ГОСТах дается описание ряда очень важных для понимания проектного менеджмента моментов.

Кроме того, СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Создание в компании проектного офиса является мощным средством повышения эффективности проектов. Проектный офис может иметь также названия: центр координации проектов, центр компетенции в проектной деятельности[12, с.145].

Тем не менее, применение метода проектного офиса не является обязательным. Компания может вполне эффективно выполнять проекты и без создания проектного офиса. Граница, после которой применение проектного офиса становится эффективным, существенно зависит от типа компании и от типа выполняемых в ней проектов. Первоначально идея создания проектного офиса возникла именно как постоянный офис для проектных команд.

PMBoK дает следующее определение проектному офису – это подразделение, которое централизует и структурирует управление проектами в организации.  Ключевое слово – «подразделение» [16, с.30].

Проектный офис преследует цель наводить и поддерживать порядок в управлении проектами в организации в той степени, в которой организации это необходимо.

Практик проектного управления, действующий руководитель проектного офиса Бажанова Ю. дает анализ видам проектного офиса, согласно PMBoK [2]:

Поддерживающий проектный офис (Supportive PMO) – предоставляет методологию, шаблоны, ведет базу извлеченных уроков, поддерживает КСУП (корпоративную систему управления проектами), если она есть. Ход проектов не контролирует, максимум – собирает статистику по их ходу и по применению тех самых методик и шаблонов, и жалуется куда надо. Прямо на проекты не влияет и потому, в большинстве случаев, бессмысленнен и никем не уважаем. Обратная ситуация возможна только при очень сильной поддержке топ-менеджмента.

Контролирующий проектный офис (Controlling PMO) – выступает не только в качестве методолога, но и в качестве центра экспертизы и контроля: участвует в принятии решений о продолжении проекта, учит проект-менеджеров, помогает в каких-то сложных ситуациях, обеспечивает соответствие принятым проектным практикам и больно бьет за их несоблюдение, иногда – даже обеспечивает интегрированное планирование работ и ресурсное управление. Вот это уже более живой вариант, его все в меру боятся и уважают.

Управляющий проектный офис (Directive PMO) – непосредственно управляет проектами: распределяет проект-менеджеров и другие ресурсы, определяет приоритеты, несет ответственность за ход и результаты проектов, отчитывается перед менеджментом. Иногда даже отвечает за соответствие проектов и стратегии организации (Strategic PMO), хотя это на самом деле уже про управление портфелем проектов (в английском языке есть термин Project Portfolio Management Office, PPMO).

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

При управлении масштабными проектами состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

- руководитель,

- методолог,

- менеджер по планированию,

- менеджер по отчетности,

- администратор Проектного комитета,

- руководитель проектов,

- администратор/координатор/куратор проектов,

- функциональный администратор информационной системы управления проектами,

- администратор системы стимулирования участников проектной деятельности,

- менеджер по обучению, тренер,

- аудитор,

- специалист по портфельному управлению,

- специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле).

Само понятие проектный офис адаптируется под организацию, и в жизни может быть как группой методологов, так и группой проект-менеджеров под управлением руководителя портфеля ИТ-проектов. Главное – понимать, чем и с какой целью вы управляете. Золотого стандарта нет, есть разумное применение и адаптация лучших практик под себя.

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной, практическое использование видов проектных офисов будет рассмотрено в следующей главе.

Таким образом, использовав теоретический анализ проектной схемы управления, приходим к выводу, что управление проектами представляет собой эволюцию процессного подхода для достижения цели, имеющее свои стадии и схемы управления, оптимальный выбор которых зависит от совокупности условий реализуемого проекта. По истечении четырех десятилетий управление проектами представляет собой новый стандартизированный управленческий продукт в рыночной экономике разных стран, несмотря на их традиции, экономику и культуру. И этот продукт признан и востребован. И немаловажную роль в эффективности управления проектами является проектный офис, как правило, создаваемый в крупных структурах, при реализации значимых и крупных проектов. К настоящему моменту в мировой практике, широко внедряется и используется подход управления проектами, портфелями проектов посредством создания проектных офисов, в России в этом направлении сделаны первые шаги в применении практик управления проектами, о чем и пойдет речь в последующей главе.

Глава 2. Проектные офисы как элемент системы управления проектами

2.1 Цели и функции проектного офиса

Очень часто лица, занимающиеся практикой управления проектами, ошибочно считают себя руководителями какого-либо проектного офиса, при детальном изучении вопроса выясняется, что фактически осуществляются функции по управлению ресурсами или по распределению бюджета. Это кто угодно – ресурсный менеджер, руководитель портфеля, но только не руководитель проектного офиса. Пока выделенной структуры с конкретными задачами нет – проектного офиса тоже нет.

Международная консалтинговая компания ESI опубликовала отчёт «The Global State of PMO», посвящённый состоянию Проектных офисов (PMO — Project Management Office) по всему миру [15]. Основной целью анализа было выяснить, как функционируют Проектные офисы, какие перед ними ставятся задачи и какие трудности приходится при этом преодолевать.

В исследовании участвовали 900 сотрудников разных уровней с 5 континентов из двух десятков различный отраслей. 42% из них – сотрудники крупных корпораций со штатом более 10,000 человек. Более половины всех респондентов работают в мультинациональных корпорациях.

Основные результаты исследования:

- Более половины всех Проектных офисов находятся либо на уровне организации, либо на уровне подразделения;

- Количество тактических Проектных офисов выросло на с 6% в 2013 году до 16% в 2015;

- 74% респондентов, участвовавших в анализе, уверены либо в прежнем уровне, либо в росте финансирования Проектных офисов в последующие годы;

- Более 60% Проектных офисов занимаются обучением персонала;

- Основная проблема для Проектных офисов – недостаток ресурсов, особенно при применении методологии Agile;

- 72% респондентов сообщили, что у Проектного офиса возникают трудности во взаимодействии со старшим менеджментом. С топ-менеджерами трудности были у 21%;

- 40% Проектных офисов, в той или иной форме, используют методологии Agile.

Не факт, что с  появлением проектного офиса с проектами станет все хорошо, но в случае с большим количеством проектов, программами проектов и портфелей – без него точно будет если и не плохо, то уж точно проблематично.

Практика проектного управления показывает, что зачастую понятие проектный офис часто путают с другими понятиями, имеющими отношение к управлению проектами - программами проектов, корпоративной системой управления проектами. Чаще всего идет смешение понятия проектного офиса и портфеля проектов и между этими понятиями ставится знак равенства.

В настоящее время, к сожалению, для России само понятие портфельного управления чуждо, что даже в круге людей, которые занимаются этим профессионально, нет общего понимания что это и зачем нужно. Даже там смешивают понятия портфель проектов и проектный офис [2].

Так как же он соотносится с программами проектов и портфелем проектов?

На самом деле, как было упомянуто в предыдущей главе, портфель проектов выделяется для того, чтобы обеспечить поддержку стратегических целей организации (и все внутри него работает на эту цель), а проектный офис – чтобы обеспечить порядок и учет, стратегические цели его могут не сильно волновать.

Например, в функции проектного офиса может не входить инвестиционная составляющая или оценка проектов на предмет включения их в портфель (а может и входить). Или, например, проектный офис может управлять как полностью портфелем (или портфелями) и нести за них ответственность, так и просто предоставлять шаблоны уставов их владельцам с целью их самостоятельной работы.

В самых запущенных случаях проектный офис путают с корпоративной системой управления проектами (КСУП), которая, по сути, является методологией проектной работы на уровне всей компании [2]. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов,  что этот проект нам действительно нужен, и какого типа будет проектный офис. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами.

Фактически проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса, поэтому стандартного списка не существует. Например, функции проектного офиса могут включать [1]:

- Управление ресурсами и их распределение;

- Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями;

- Обучение и аттестация проект-менеджеров и других участников проектов практикам проектного управления;

- Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей;

- Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;