Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мотивация персонала).pdf

Лояльность персонала, так или иначе, затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности — высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников — лучший способ поддержания высокого уровня лояльности!

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

- получает ту зарплату, которой стоит;

- его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

- руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы^[13].

Когда мы говорим о корпоративном климате, то неизбежно возникает вопрос: на какой базе он формируется, что лежит в его основе?

В первую очередь, в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 — 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата — это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% — от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными^[14].

Возможно, это на самом деле так, но только если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разумеется, разработка такой системы — довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем.

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положена их мотивационная характеристика, т. е. те мотивы, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на:

- административные,

- экономические,

- социально-экономические,

- социально-психологические^[15].

Выбор и реализация методов мотивации основывается на определенных принципах:

1) целенаправленности: их применение должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

2) реализуемости: должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

3) системности: применяемые методы должны представлять собой единую систему, т.е. они должны дополнять друг друга, создавая синергетические эффекты;

4) адаптивности: формы реализации методов должны позволять приспосабливать их к изменяющейся ситуации;

5) эффективности: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и выполнение мероприятий, реализующих метод^[16].

ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ПОСТАВСКИЙ ЛЬНОЗАВОД» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Исследования систем мотивации персонала в ОАО «Поставский льнозавод»

Исследование и анализ системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала в ОАО «Поставский льнозавод» позволяет правильно планировать и организовывать работу.

Руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» в жизни. Но, к сожалению, это не так.

Поставский льнозавод построен в 1947 году для переработки льнотресты и получения льноволокна. 21 ноября 1997 г. в процессе приватизации государственного имущества создано открытое акционерное общество «Поставский льнозавод».

Основными видами продукции, выпускаемыми предприятием, являются длинное и короткое льняное волокно. Отпускаемые цены на льноволокно, а также закупочные цены на сырье регулируются республиканскими органами государственного управления.

Около 70% от всей выручки приходится на волокно, а остальная часть – это продукция подсобных цехов: веревка, каболка, ватин, масло льняное, продукция швейного цеха.

Основным потребителем продукции является РУПТП «Оршанский льнокомбинат». В 2016 году ему реализовано 91,60% длинного и 94,1% короткого волокна. Оставшаяся часть волокна реализована экспортно-сортировочным базам: Оршанской, Борисовской, Дятловской.

Продукция подсобных цехов реализовывалась как на внутреннем рынке страны другим льнозаводам, промышленным предприятиям и коммерческим структурам, так и за ее пределы: в Россию, Литву.

До начала 90-х годов площадь льна, возделываемого в районе, составляла свыше 4 тыс. га. По ряду объективных причин: трудоемкость возделывания льна, отсутствие набора машин для комплексной механизации, большой удельный вес ручного труда, недостаток денежных средств для приобретения средств защиты посевов от болезней, вредителей и сорняков, в начале 90-х годов началось резкое уменьшение посевных площадей льна более, чем в 2 раза.

Льнозавод испытывал недостаток заготавливаемого сырья. В 2000 г. коэффициент использования производственных мощностей составил всего 27,5%. С целью компенсации недобора льнотресты с хозяйств в 2000 г. на базе льнозавода был создан механизированный отряд, который выращивает лен на арендуемых землях и оказывает помощь льносеющим хозяйствам. За период с 2005 г. по 2017 г. площадь льна, возделываемая льнозаводом, увеличилась с 140 га до 950 га.

Списочная численность работников на 01.01.2017 г. составляет 154 человека.

Предприятие обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, может заключать договора, приобретать имущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Основными формами мотивации и стимулирования работников ОАО «Поставский льнозавод»:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот: эффективное премирование, доплаты за стаж, более ранний выход на пенсию.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

Система управления персоналом достаточно эффективна, поскольку в управлении присутствует метод централизации.

Хорошим методом мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала организации является существующая в организации система форм оплаты труда.

Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Как известно у каждого сотрудника своя оценка количества денег, поэтому необходимо в первую очередь определить из компонент состоит заработная плата.

Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.

Ключевой элемент успешного использования системы оплаты – это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.

Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.

В ОАО «Поставский льнозавод» применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная система оплаты труда.

Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.

Оплата труда в ОАО «Поставский льнозавод» производится по часовым тарифным ставкам, должностным окладам. Также предусмотрен гибкий механизм доплат и надбавок, а также премирование. Установлены надбавки руководителям за высокое профессиональное мастерство.

Устанавливаются надбавки за классность. Потребность денежных средств на выплату надбавок руководителям, специалистам и рабочим исчисляется путем начисления 10 процентов на плановый фонд заработной платы всех категорий работников, содержащихся по штатам и штатным расписаниям.

Также в организации предусмотрено оказание материальной помощи в соответствии с Положением о материальном стимулировании и оказании материальной помощи.

Так, материальная помощь оказывается на основании приказа генерального директора ОАО «Поставский льнозавод» в случаях их ухода в отпуск, болезни, непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий и т.п. С 2014 года по 2016 год работникам ОАО «Поставский льнозавод» была оказана материальная помощь на сумму свыше 610 млн. рублей, премирование – на сумму свыше 880 млн. рублей

Следует отметить, что основными особенностями развития системы оплаты труда вообще в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:

- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах (это очень распространено на Западе) оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании.