Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Мотивация персонала).pdf

Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей.

Этот метод включает четыре основных этапа:

- установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности;

- установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами;

- использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;

- существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Однако необходимо еще шире пропагандировать, в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве [24].

Очень важны для любой организации укрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.

Проанализировав ситуацию в ОАО «Поставский льнозавод», можно утверждать, что идет, хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

Также не нужно забывать о таком стимуле повышающем работоспособность и привлекательность службы в ОАО «Поставский льнозавод» как пенсионное обеспечение.

Материальный фактор для многих работников и служащих является основополагающим стимулом их трудовой деятельности.

Для молодых специалистов главным стимулом в основном является возможность построения карьеры.

Как уже было отмечено, понятие карьера имеет множество значений. Карьера – это, прежде всего, успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности.

Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное).

Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.

Решать множество важнейших управленческих задач поможет применение различных форм планирования карьеры позволяют.

Главные из них:

- снижение текучести кадров;

- воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение;

- повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива;

- оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

Наряду с этим большим плюсом является подготовка и переподготовка, создание резерва кадрового состава.

Наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно является перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей.

Отметим три основные этапа, из которых состоит система кадрового резерва:

- планирование,

- формирование резерва

- работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

В ОАО «Поставский льнозавод» преобладает благоприятный эмоциональный настрой, что обусловлено в основном дружным коллективом и ответственным и справедливым руководителем.

В ОАО «Поставский льнозавод» проводится множество мероприятий, тематические дни не только для работников и служащих организации, но и для их членов семей. Так, каждый Новый год проводятся утренники для детей работников и персонала, проводятся концерты в честь 8 марта, 23 февраля и многие другие.

Сами работники могут внести инициативу по поводу проведения того или иного мероприятия. Такое отношение руководства организации к подчиненным, принятие во внимание их интересов, забота о них создает благоприятные психологические условия для работы.

В ОАО «Поставский льнозавод» достаточно благоприятная психологическая обстановка, что сказывается и в целом на поведении работающих. Следует предположить, что и текучесть кадров в некоторой степени зависит от этого. Так, на протяжении 2014-2016 годов было уволено 178 работников с учетом временных, принято на работу – 127. При этом все работники были уволены по соглашению сторон. За какие-либо нарушения увольнений не было, что свидетельствует о высокой культуре работников и ответственному отношению к работе (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Количество принятых, уволенных сотрудников ОАО «Поставский льнозавод» за 2015-2016 гг.

Одна из важнейших проблем, которая существует на ОАО «Поставский льнозавод» - это обеспечение жильем работников и персонала.

Однако, несмотря на трудности в 2014-2016 году сотрудникам было предоставлено 29 жилых мест, в их числе 8 комнат и 3 блока в общежитии.

Кадровая политика ОАО «Поставский льнозавод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей.

В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют генеральный директор, его заместители совместно с руководителями структурных подразделений, а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

Важнейшим условием успешного развития ОАО «Поставский льнозавод» является качественная подготовка кадров.

Таким образом, работа с персоналом в ОАО «Поставский льнозавод» ведется по следующим направлениям:

- профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

- формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

- охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха;

- повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров части;

- организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

- повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

- обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

Необходимым условием успешного проведения исследования является соответствующее информационное обеспечение. При проведении исследований, как правило, есть возможность в достаточно быстрые сроки приобрести информацию по интересующему вопросу у различных потребителей.

В данной работе было проведено исследование по изучению мотивации и стимулирования в ОАО «Поставский льнозавод». Оно проводилось методом анкетирования. Были опрошены 51 человек.

Цель исследования - изучение разработки систем мотивации персонала на предприятии

Для этого была использована анкета, разработанная отделом кадров организации. В анкете были рассмотрены вопросы, касающиеся того, удовлетворяет ли размер заработной платы, возможности карьерного роста, признания и одобрения за выполняемую работу, о дополнительных льготах, возможности решения жилищно-бытовых проблем, степень важности определенных характеристик работ.

Образец анкеты представлен в Приложении Б.

Опрос респондентов по вопросу удовлетворенности заработной платой показал (таблица 2.2), что 35% удовлетворяет получаемое материальное вознаграждение, 33% - скорее удовлетворяет, 32% - не удовлетворяет заработная плата.

Таблица 2.2

Распределение респондентов по вопросу удовлетворенности размером заработной платы

Респондентам был задан вопрос, заставляет ли их интенсивнее работать возможность карьерного роста. Ответы распределились следующим образом: заставляет работать интенсивнее – 22%; делает работу более привлекательной – 24%; и то, и другое – 27%; не влияет на работу – 27% (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Влияние возможности карьерного роста на интенсивность работы

Проанализировав результаты можно сделать вывод о том, что возможность карьерного роста у большинства опрошенных не влияет на их работу. Соответственно, руководство недостаточно уделяет внимание данному вопросу. Карьера – это немаловажный фактор стимулирования трудовой деятельности.

На основании опроса можно сделать вывод, что в ОАО «Поставский льнозавод» предусмотрены вознаграждения за отличную работу, однако не всегда выплачиваются. Отношения с непосредственным руководителем у большинства респондентов складываются удовлетворительные – 35%, и только у 4% складываются неудовлетворительные.

Признание и одобрение хорошо выполненной работы, у большинства опрошенных, заставляет работать интенсивнее и делают работу более привлекательной. Высокая мера ответственности занимаемой должности заставляет опрошенных относиться к работе более серьезно, заставляет работать более интенсивно, однако у некоторых респондентов высокая мера ответственности сказывается на их работоспособности отрицательно.

На основании данных таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что льготирование положительно влияет на работоспособность респондентов.

Таблица 2.3

Распределение респондентов по вопросу влияния дополнительных льгот на работоспособность