Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность функций менеджмента)..pdf

Дивизиональная структура была впервые внедрена в компаниях «Дженерал моторе», «Дюпон» и др. Эта модель основана на диверсификации деятельности организации. В ней организации разбиваются на департаменты, каждый из которых функционирует на отдельном целевом рынке, при этом департаментам (дивизионам) предоставляется значительная автономия от центрального офиса организации. Руководитель такого департамента уполномочен решать все вопросы (как оперативные, так и стратегические), связанные с операциями организации на соответствующем целевом рынке

[12, с. 145]. 

Одновременно задачи стратегического управления деятельностью организации в целом остаются за ее головным офисом. В зависимости от признаков выделения организацией целевых рынков различают клиентские, продуктовые, региональные департаменты (дивизионы). Основным координационным механизмом этой структуры является стандартизация выпуска. Преимущества использования дивизиональной структуры: освобождение корпоративного руководства от решения оперативных вопросов, быстрая реакция на изменения внешней среды, организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных оргструктур, методов управления, степени централизации). Недостатки: возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления, дублирование функций на корпоративном уровне и на уровне дивизионов, затруднены возможности использования эффекта экономии на масштабе производства, снижение качества выполнения функциональных задач.

Проектная структура − временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная команда лучших специалистов из представителей функциональных служб. По завершении проекта команда распускается. Преимущества: члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации только одного проекта, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды, является идеальной для решения проблем инновационного характера. Недостатки: продолжительный период адаптации членов команды друг к другу, проблема трудоустройства специалистов по завершении проекта, дублирование существующих в организации функциональных служб. Эту структуру целесообразно использовать для реализации очень крупных проектов инновационного характера [13, с.125 ].

Матричная структура характеризуется наложением одной структуры на другую: проектной на функциональную, региональной на товарную и т.д. Матричная структура является постоянным образованием, и в ней сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям одного иерархического уровня. Например: ведущий технолог, занятый в проекте разработки новой технологии производства продукта, подотчетен одновременно руководителю проекта и начальнику производства. 

Матричная структура применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, сегмент рынка) становятся одинаково важными для реализации стратегии организации. Основным координационным механизмом этой структуры являются взаимные согласования. Преимущества: возможность реализации сразу двух стратегических направлений развития организации является идеальной для решения проблем инновационного характера, возможность перераспределять функциональных специалистов между проектами и избегать дублирования функциональных служб, отсутствие проблемы трудоустройства специалистов по завершении проекта. Недостатки: чрезвычайно сложна в управлении, рост управленческого персонала (у каждого специалиста два начальника). Удлинение сроков принятия решений из-за многочисленных согласований, борьба за власть и склонность к анархии, характерна система соперничества, узаконивающая организационные конфликты. Большинство организаций ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций [14, с. 214].

Особый аспект организационной функции менеджмента – делегирование полномочий. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом продолжает нести ответственность руководитель.

Полномочия − это ограниченное, организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач [15, с. 187].

Существует две концепции, описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

Современная концепция − это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.

Первый подход включает в процесс делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютное первенство. Второй − включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора.

Один из известных примеров строго линейной передачи полномочий − это иерархия военной организации, армии.

Штабные полномочия − это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает. Впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий [16, с. 213]. Для достижения эффективности делегирования полномочий необходимо определенные принципы:

а) единоначалие − сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий;

б) соответствие − состав и характер полномочий должен соответствовать составу и характеру задач, поручаемых работнику;

в) достаточность − масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, т.е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать;

г) мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться;

д) координация [там же, с.215 ].

Для того, чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянное обучение персонала. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Это осложняет выполнение задания или вовсе делает его невозможным. 

Смыслом организационной деятельности менеджера считается формирование и поддержка конкретного режима в работе. Деятельность согласно координации труда остальных людей составляет основу управления. Для того чтобы предприятие имело возможность осуществить собственные цели, ее проблемы обязаны быть скоординированы с помощью вертикального разделения работы. По этой причине управление считается важной работой в компании.

Общее для абсолютно всех учреждений − это то, что они имеют необходимость в управлении. Большая часть учреждений имеет горизонтальное разделение работы.

Таким образом, грамотный менеджмент предусматривает ответственное и взвешенное отношение к процессу делегирования, продуманности его психологических моментов, учет личностных характеристик.

2.3 МОТИВАЦИЯ КАК ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

В жизни поведение человека постоянно мотивировано. Под мотивом подразумевают энергичные движущие силы, характеризующие действия людей, мотивация − система условий, содействующих осуществлению установленной задачи.

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной. Мотивация − процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации [17, с. 221]. С другой стороны, мотивация, равно как и формирование внутреннего побуждения к желанным поступкам, является непростым эмоциональным действием. Цепь взаимосвязи главных условий, обуславливающих действия человека, смотрится следующим способом: внешняя среда – потребности − интересы − побуждение − решение действовать − установка − поступок.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий − «потребности» и «вознаграждения».

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности − физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. [18, с. 243].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. 

Из этой группы теорий можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.

Для достижения успеха мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Теорию двух факторов разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» [18, с. 213]

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения , а Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.