Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность функций менеджмента)..pdf

3. Оценка и сопоставление достигнутого с прогнозируемым итогом. Тут основным становится установка обстоятельств, которые характеризуют отступление подлинных результатов от начальных установок;

4. Выработка и реализация корректирующего воздействия, в случае если имеется отклонения от начального плана. Вероятен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и подходящими ситуации. Тут немаловажно понимание о том, где, как и когда необходимо совершить корректирующие воздействия, пока положение не переросло в кризисную.

Контроль обязан в первую очередь ориентироваться только на результат, производиться в положенный срок, быть элементарным и экономичным, а также соответствовать сути проводимой работы.

Поведенческая сторона рассматривает человеческий фактор при контроле – это психологический рефлекс подчиненных на контролируемые функции. Для множества людей контроль обозначает в первую очередь ограничения, принуждение, неимение самостоятельности – все то, что собственно никак не сходится с представлениями о независимости личности. Тем не менее вероятен иной подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией собственных целей.

При верном контроле возможно в кротчайший срок приобрести информацию об успехах или же неудачах и произвести заключения на будущее. Контроль за итогами работы является весьма значимым, вследствие того, что собственно он определяет преуспевание компании. Оценка главных итогов выполнения установленных задач компании считается предпосылкой направленного контроля.

Измерение результатов с содействием установленных стандартов дает возможность менеджерам определить, какие действия необходимо предпринимать в определенной ситуации.

Как было сказано ранее, управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда необходимо начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля.

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ − методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем.

Виды контроля: предварительный; текущий; итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных − все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом − их начальники. Задача этого контроля − своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем: он дает информацию для дальнейшего планирования; способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу − устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля − измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

− невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);

− устранение отклонений;

−изменение стандартов в результате их пересмотра [24, с. 178].

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а, следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы − это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативу и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект − срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля. Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

− установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

−обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

−устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

−избегать чрезмерного контроля;

−вознаграждать за достижение стандарта [24, с. 182].

Таким образом, в результате изучения данной темы можно сформулировать выводы в форме следующих тезисов:

Функции менеджмента − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

Обобщая основные походы к решению этого вопроса, можно выделить следующие принципы планирования: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность планирования.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать − значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. 

Функция организации − это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации деятельности коллектива, т.е.:

1) формирование организационной структуры управления организацией исходя из размеров организации, ее целей, технологии, персонала и др.;

2) приспособление организационной структуры к целям и задачам организации;

3) подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Особый аспект организационной функции менеджмента – делегирование полномочий. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом продолжает нести ответственность руководитель.