Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность функций менеджмента)..pdf

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов: 

−отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом; 

−наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены; 

−в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия; 

−наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены [19, с. 386]. Практические рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга можно отразить в следующих тезисах.

Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные. 

Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. 

Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников. 

Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

− если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы; 

−если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста); 

−если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы; 

−если подчиненные несут определенную материальную ответственность;

− если они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления; 

−если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке [19, с. 392].

Следующей иерархической теорией потребностей является теория приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности [20, с. 326].

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Применение теории Мак-Клелланда может быть основана на следующих положениях.

Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Рассмотренные теории сосредоточивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Другая группа теорий − процессуальные теории − ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями, и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

− теория ожиданий;

− теория справедливости (теория равенства);

−модель Портера−Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно данной теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда − результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов − вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность − степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности [там же, с. 105].

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация, и низки результаты труда. Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение − это уже решенный вопрос, а только намекнул. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. На практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Модель Портера−Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат.

В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

− затраченные работником усилия;

−ценность вознаграждения;

− оценка вероятности связи «усилия−вознаграждения»;

− способности и характер работника;

− полученные результаты работы;

− вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

− степень удовлетворения [21, с. 131].

Вывод, который сделали Л. Портер и Э. Лоулер, следующий: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления (от французского participer − участвовать). Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы: 

− работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;

−работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;

−работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

− работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению;

− работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

С целью направления стремлений сотрудника на результат назначенных целей зачастую применяется термин "стимулирование труда", под которым подразумевается обширный запас способов для исполнения установленных решений и запланированных работ. Соотношение среди понятий "мотивация" и "стимулирование" приблизительно такое же, как среди понятий "климат" и "погода". Климат в конкретной территории если изменяется, то весьма медлительно, а погодные условия − каждый день. Установки мотивации являются наиболее едиными, а стимулирование нередкого находится в зависимости от рабочей ситуации.

Существует одна увлекательная притча, которую поведал о разных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией "Порше" Питер Шульц: "Работали три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но, когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: "Я дроблю камни", другой: "Я зарабатываю себе на жизнь", третий: "Я строю храм".

2.4 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль − одна из главных функций обеспечения процесса управления. Она занимает немалую долю времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала. Функции контроля в этом или другом варианте менеджеру требуется осуществлять каждый день. По этой причине контроль − основной механизм формирования политики и принятия постановления. Имеется только лишь одна проблема выше рангом − это постановка цели.

Контроль − это процесс обеспечения свершения организацией собственных целей. Он заключается из установки стандартов, измерения в действительности достигнутых результатов и выполнения корректировок, в случае если приобретенные результаты в значимой степени различаются от поставленных стандартов.

В течении исполнения функции контроля начальник встречается с вопросом акцента контроля с прошлого на будущее. Разумеется, невозможно заявлять о массовом характере предотвращения будущих погрешностей, между тем, исследовав характерные черты сотрудников, с некоторой частью вероятности допустимо предугадать уровень и отличительные черты ошибок, предпринять меры в целях их недопущения.

Исполнение функции контроля − это непрерывное сопоставление того, что имеется, с тем, что обязано быть. Осуществлять контроль способен исключительно тот, кто понимает, что в действительности обязано быть, и в положенный срок производит данное достоянием других.

В контроле допускается выделение двух стороны: организационной и поведенческой.

В организационной стороне выделяют 4 стадии:

1. Формирование общепризнанных норм работы либо стандартов, то есть четкое установление целей, которые обязаны быть достигнуты в конкретный период времени. Она основывается на целевое планирование;

2. Отбор информации о подлинном состоянии дел как итог выполнения или измерения того, что существовало в действительности достигнуто за конкретный промежуток. При этом немаловажно обладать требуемыми данными, употребляя как компьютерные ресурсы, так и классические отчеты исполнителей, и анализы статистики;