Файл: Особенности мотивации труда работников учреждений здравоохранения (на примере ООО «Вита-Дент»).pdf

Например, премию можно считать актом признания заслуг работника, а не только материальным вознаграждением результатов его труда. Очень часто работники ориентируются на общение, на возможность принадлежать к определенному сообществу, в этом случае престиж проявляются даже гораздо сильнее, чем возможность получить денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда, их рациональные формы и системы оплаты труда персонала имеют очень важное социально-экономическое значение в условиях рыночных отношений для каждого предприятия.

На всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала призваны создавать формы и системы оплаты труда работников, а также основой является рациональное использование рабочей силы и эффективное управление персоналом всех категорий.

Весьма существенная роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, в использовании и сохранении необходимых специалистов в организации принадлежит вознаграждению персонала за труд или компенсации работникам за затрачиваемые ими усилия.

Если система вознаграждения является неэффективной или несправедливой, то это может вызвать у работников неудовлетворенность не только ее размерами, но и способами определения и распределения доходов. В конечном итоге данный факт может повлечь за собой нарушение трудовой дисциплины, снижение продуктивности труда, качества продукции и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется при помощи используемых ими форм и систем заработной платы. Ими определяется механизм зависимости вознаграждения каждого работника от того, насколько результативна трудовая деятельность.

В любой организации труд, который затрачен конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

Итак, рассмотрев понятие «трудовой мотивации» с точки зрения личностного развития, а также особенности мотивации на различных этапах профессионализации личности как субъекта труда, очевидно:

— «мотивацию труда» — можно обозначить как процесс побуждения себя и прочих индивидов к деятельности, направленную на достижение несомненных результатов;

— «трудовая мотивация» — это совокупность побуждающих факторов, определяющих поведение личности, ее направленность в трудовом процессе.

В решении вопроса мотивации человечеством накоплен достаточно большой опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях. Всех их достаточно много, поэтому, пусть достаточно условно, нами они были разделены на две большие группы – содержательные теории мотивации и процессные теории мотивации, которые подробно были рассмотрены в первой главе.

1.3 Психологические аспекты мотивации и стимулирования персонала

Из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как от него ждет предприятие. При этом совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными факторами повышения производительности и качества труда, как для отдельного сотрудника, так и для всего коллектива в целом, например: ликвидация буфета или дополнительно открытие столовой, введение или отмена фирменной одежды, символики, покупка сотрудникам предприятия абонементов на посещение бассейна и прочее.

Стимул может как стать, так и не стать мотивом. Мотив может оказаться результатом соответствия стимула и системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов.

Поэтому руководству предприятия необходимо думать не столько о стимулировании, сколько o формировании системы эффективного мотива. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, делать предметными их потребности, а не забрасывать их множеством стимулом. [18,c.36].

Мотив определяется одновременно и стимулами, и мотивами, т.е стимул + потребность = мотив. Однако формирование стимулов должно соответствовать потребностям, которые имеют определенную иерархию удовлетворения.

Если мотивацию рассматривать как процесс, то ее можно представить, как ряд последовательных этапов, реализация которых обеспечивает сотруднику удовлетворение от выполняемой работы.

1 — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

2-ой этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

3- й этап - определение направлений действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить удовлетворение потребности. На этом этапе выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

4-й этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, направленные на приобретение того, что ему необходимо, чтобы устранить потребность. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотив, то на этом этапе может происходить корректировка целей и направлений действия^[4].

5-й этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотива не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, o в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека и в конкретных условиях.

В системе управления предприятием одновременно используются методы материального и нематериального стимулирования. При решении проблем нематериального стимулирования сотрудников предприятия основные положения могут быть сформулированы следующим образом:

-в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

-если базисные потребности фрустрируются, какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности предприятия), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, a стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Базисная группа потребностей включает:

-потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);

-потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой); [18,c. 51].

-аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

-как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

-потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);

Основная группа потребностей включает:

-потребность в общении;

-потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

-потребность в идентичности;

-потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

-мотив достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится");

-в связи c этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение;

-ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность, по крайней мере, не противоречила этим ценностям)

-потребность в риске;

Высшая группа потребностей включает:

-потребность в самореализации и личностном росте

-потребность в творчестве;

-экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Как видно из перечня потребностей, сформированных в соответствии c иерархией А.Маслоу, в этом списке нет обычно выделяемых для стимулирования материальных потребностей.

Это говорит o том, что материальные стимулы присутствуют на каждом уровне иерархии:

у 1-ого работника они могут быть связаны c потребностью в безопасности («я не пропаду и в черные дни»),

у 2-ого - c потребностью в идентификации c определенной социальной группой и личностной идентичностью («я — новый русский»),

у 3-го — c потребностью в комфорте,

у 4-ого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации («деньги дают мне свободу», «имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу»).

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в сфере потребностей конкретного человека, а в сочетании со стимулами дает на выходе множество вариантов поведения как в быту, так и в производственной сфере^[5].

Так, комбинация потребности в контроле, мотива к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах, может превратить сотрудника предприятия в «резонера-саботажника». Который бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, «почему это не может быть сделано», на поиск «неправильностей» в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Поэтому:

-Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей c сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

-Мониторинг доминирующих потребностей и мотива персонала должен стать необходимым звеном в деятельности кадровой службы. При этом руководители должны точно знать «мотив генные зоны». Каждого своего сотрудника воздействуя на которые, нематериальными стимулами можно формировать мотив к высококачественному и производительному труду. Мотив генные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала включают:

-Миссию. Если характер деятельности требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про, заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут и отлично сработают^[6].

-Кадровые перестановки и ротация, т. к практически любая кадровая перестановка, связанная c повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано c актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании. [11,c. 66].

-Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие c потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

- Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотив «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника, сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

- не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

- эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии c особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

-Карьерные планы. Мотив эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами c сотрудниками известен большинству руководителей^[7].