Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Значение мотивации в системе управления бюджетным предприятием).pdf

-Миссию. Если характер деятельности требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про, заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут и отлично сработают^[18].

-Кадровые перестановки и ротация, т. к практически любая кадровая перестановка, связанная c повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано c актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании. [11,c. 66].

-Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие c потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

- Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотив «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника, сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

- не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

- эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии c особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

-Карьерные планы. Мотив эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами c сотрудниками известен большинству руководителей^[19].

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни на предприятии. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения o регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, повышает самооценку, принадлежности к группе, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

- Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотив - (или де мотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

- Фиксация достижений. В условиях конкретного предприятия всегда есть варианты отметить достижения сотрудника, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

- Движение информации в компании. Чем больше текущей информации o деятельности предприятия, o принятии тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

- Сплоченность управленческой команды в целом и на всех уровнях. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает сильное мотив или де мотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда де мотивирует. Де мотивирует также показное единство. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений. [11,c.100].

- Корпоративная символика, корпоративные аксессуары, корпоративный стиль. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотив сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе . Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека o престиже и социальным оценкам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах.

-Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотив фактор, так как соотносится c потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

-Корпоративная культура: ритуалы, традиции, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, a служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе..

Таким образом, при разработке системы мотива и стимулирования, руководство предприятия должно учитывать психологические аспекты мотивации и стимулирования работников предприятия, чтобы объединить их для достижения основной цели в деятельности предприятия - получение прибыли.

2 СОСТОЯНИЕ МОТИВАЦИИ БЮДЖЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Кадровая политика и мотивация персонала на предприятии
бюджетной сферы

Государственное производственное предприятие «Кировский
комбинат» - является структурным подразделением Кировского Райпо Могилевского Облпотребюза и занимается производственной деятельностью по выпуску товаров народного потребления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное на правление в работе c кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе c персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.

-подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- переучивать или набирать со стороны работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

-набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• стратегия развития предприятия, требования производства;

• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

• ситуация на рынке труда (качественные и количественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [4, c.117].

Численность и образовательный уровень работников предприятия выглядит следующим образом и представленa в таблице 1.- Динамика численности сотрудников за 2015-2016 год Из таблицы видно, что основную долю персонала предприятия составляют женщины, соответственно в 2015 году -77%, а в 2016 году - 80,1%.При этом в 2017 году качественный состав персонала ухудшился за счет оттока работников со средне- специальным образованием и увеличения c общим средним. Такая ситуация связана с низкой заработной платой и миграцией населения на работу в г.Могилев и г.Бобруйск.

Таблица 1.- Динамика численности сотрудников за 2015-2016 год

Источник: собственная разработка

Численность и образовательный уровень работников предприятия выглядит следующим образом и представленa в таблице 1.- Динамика численности сотрудников за 2015-2016 год Из таблицы видно, что основную долю персонала предприятия составляют женщины, соответственно в 2015 году -77%, а в 2016 году - 80,1%.При этом в 2017 году качественный состав персонала ухудшился за счет оттока работников со средне- специальным образованием и увеличения c общим средним. Такая ситуация связана с низкой заработной платой и миграцией населения на работу в г.Могилев и г.Бобруйск.

На основе принятой кадровой политики, на предприятии строится система материального и морального поощрения. Для этой цели разработано ПОЛОЖЕНИЕ об оплате труда работников производственного предприятия «Кировский комбинат кооперативной промышленности».

Оно разработано в соответствии c Трудовым Кодексом Р.Ф., нормативными актами по вопросам оплаты труда Правительства, Правления Белкоопсоюза, Могилёвского ОПC, Кировского райпо и Уставом и вводится. С целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в выявлении и использовании имеющихся резервов, выполнении конкретных задач.

Оплата труда работников производится по должностным окладам, сдельным расценкам, тариф. ставкам . В целях усиления роли тариф. ставок и должностных окладов в стимулировании высокопроизводительного и качественного труда руководитель организации вправе повышать должностные оклады работников (кроме рабочих) до 7%.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы на основе проф. мастерства, выполнения работ меньшей численностью работающих, закрепления кадров в системе потребкооперации, обеспечения должной компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда, могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок:

- за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания – до 50%;

- за выполнение наряду c своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника – до 50%;

- Доплаты за работу в многосменном режиме работы вводятся только для работников цеха хлебопечения – до 50%;

- Доплаты работникам, занятым на работах с неблагоприятными условиями труда, устанавливаются в размере 0,10 – 0,31 % от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации, за каждый 1-час работы в этих условиях c учётом степени тяжести и вредности труда: