Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ЗАО «Микояновский мясокомбинат»).pdf

* Источник: составлено автором

Из приведенной таблицы видно, что численность персонала
ЗАО «Микояновский мясокомбинат» за период 2015-2017 гг. стабильно увеличивалась, хотя и незначительными темпами (4% и 8% в год).

Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по уровню образования отражена в таблице 4.

Таблица 4 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по уровню образования*

* Источник: составлено автором

Исходя из полученных данных можно заключить, что наибольший удельный вес (71%) в общей структуре персонала предприятия имеют работники со средним профессиональным образованием (преимущественно это основной и вспомогательный персонал, а также некоторые служащие). Сотрудники с высшим профессиональным образованием составляют около четверти всех трудовых ресурсов предприятия. К ним по большей части относятся менеджеры и некоторые специалисты. И, наконец, категория работников со средним полным образованием немногочисленна и составляет чуть менее 2% всех работников ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

Наглядно это соотношение для 2017 года показано на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат»
по уровню образования в 2017 году*

* Источник: составлено автором

Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по стажу работы показана в таблице 5.

Таблица 5 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат» по величине трудового стажа*

* Источник: составлено автором

Из таблицы видно, что на предприятии преобладают сотрудники с трудовым стажем от 3 до 10 лет (почти 48%). Примерно четверть персонала имеет стаж 1-3 года, и еще одна четверть – более 10 лет. Менее всего сотрудников со стажем менее 1 года (4,6%). Наглядно это соотношение для 2017 года продемонстрировано на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала ЗАО «Микояновский мясокомбинат»
по величине трудового стажа в 2017 году*

* Источник: составлено автором

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура предприятия ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий, а текучесть кадров на предприятии невелика.

2.3. Описание конфликтных ситуаций в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» и выявление их причин

В целом взаимотношения в коллективе ЗАО «Микояновский мясокомбинат» отличаются доброжелательностью и умеренной конфликтностью. Однако с момента укрупнения Отдела маркетинга на предприятии увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных с работой данного структурного подразделения.

Ситуация №1. Задания работников Отдела маркетинга связаны с взаимодействием с сотрудниками из других отделов. Однако при обращении к сотрудникам других отделов посредством электронных сообщений или лично результат отсутствует. Начальник Отдела маркетинга не может решить проблему на своем уровне, и для этого приходится подключать Заместителя генерального директора. Работники других отделов недовольны, что их отвлекают, а сотудники Отдела маркетинга, в свою очередь, недовольны, что работа движется крайне медленно.

Ситуация №2. В Отдела маркетинга пришел новый руководитель. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела реализации, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а также привело к конфликту между руководителем Отдела реализации и новым начальником Отдела маркетинга.

Ситуация №3. Начальник Отдела реализации в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками Отдела маркетинга, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Заместителя директора, поскольку на замечания Начальник Отдела реализации никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником Отдела реализации, Начальником Отдела маркетинга и Заместителем директора.

Ситуация №4. В начале февраля 2018 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Отдела находились в постоянном напряжении.

Рассмотрим причины описанных конфликтных ситуаций в ЗАО «Микояновский мясокомбинат».

1. Первая ситуация:

• низкий уровень координации работы отделов предприятия;
• непонимание того, что сотрудники связанных между собой Отделов должны работать сообща, так как являются единомышленниками;
• нежелание руководства наладить отношение между Отделами, объяснив важность работы обоих Отделов и их взаимодействия.

2. Вторая ситуация:

• нежелание вышестоящего начальства подробнее разделить зоны ответственности между двумя руководителями и объяснить данное разделение;
• принуждение сотрудников Отдела реализации к работе, без разъяснений сути и важности работы;
• непонимание начальником Отдела маркетинга своих полномочий и последствий выполняемых им действий.

3. Третья ситуация:

• нежелание вышестоящего руководства осознать то, что между отделами произошла конфликтная ситуация;
• обвинение работников Отдела маркетинга в том, что документ не был согласован без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

4. Четвертая ситуация:

• объявление новости о сокращении штата без объяснения причин и сроков реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.
• Таким образом, в ЗАО «Микояновский мясокомбинат» основные конфликтные ситуации в последнее время происходили в Отделе маркетинга. Причинами данных конфликтных ситуаций послужили неправильные управленческие действия руководства.

3. Направления совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

3.1. Предложение путей преодоления конфликта в ЗАО «Микояновский мясокомбинат»

Для того чтобы разрешить ранее описанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

• провести беседу с работниками Отдела маркетинга и остальных связанных с ним отделов для улучшения организации работы с разъяснением общей цели совместной работы;
• вести мониторинг совместной деятельности отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации №2:

• Заместителю директора необходимо еще раз напомнить и показать Начальникам, что каждому подчиняются определенные отделы;
• Начальники отделов должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации №3:

• в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Начальникам, поскольку ее причиной стали отношения отделов, которые непосредственно им подчиняются;
• Заместителю директора следует выступить в качестве арбитра, учитывая голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делая виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации №4:

• Начальнику отдела необходимо провести встречу со всеми сотрудниками, объяснить причины такого решения руководства и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Также к проведению предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами. А именно:

• как внутренние, так и внешние тренинги и семинары;
• обучение персонала предприятия;
• совместные выезды на природу, тимбилдинг;
• совместные спортивные мероприятия и т.д.
• Таким образом, предложенные управленческие решения помогут разрешить описанные ранее конфликтные ситуации, а мероприятия для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами помогут предотвратить появление новых конфликтов в организации.

3.2. Рекомендации в части поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджером – это управление поведением в конфликтных ситуациях. Для решения данной задачи менеджеру требуются его знания в управленческой науке, опыт переговоров и умение найти нестандартный выход из сложившейся ситуации.

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций менеджеру прежде всего необходимо объективно оценить возникший конфликт, что подразумевает:

1. Разграничить повод конфликта и его истинные причины.
2. Выявить предмет конфликта.
3. Дать характеристику вовлеченным в конфликт сотрудникам, понять их убеждения и взгляды, главные интересы, побудившие вступить в конфликт.
4. Выяснить мотивы участников конфликтной ситуации.
5. Выслушать обе стороны конфликта.

При управлении конфликтной ситуацией основное внимание менеджеру следует сосредоточить на предмете конфликта, а также позициях его участников, при этом избегая делать акцент на личностных особенностях сотрудников [8]. Грамотный руководитель должен осознавать, что при урегулировании конфликтной ситуации важна объективность, беспристрастность и корректность.

Руководителю можно порекомендовать обратить первоочередное внимание на следующие аспекты:

• Пояснение ожиданий руководителя. Менеджеру следует довести их до подчиненных, чтобы они точно осознали, что от них ожидает руководитель; разъяснение, какие результаты ожидаются от каждого работника и каждого отдела, какие у сотрудников полномочия и ответственность.
• Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду определение иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие работников, принятие управленческих решений, а также информационные потоки внутри компании.
• Общеорганизационные цели. Успешное осуществление таких целей требует совместного приложения усилий нескольких сотрудников, подразделений или групп. При разработке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, вследствие чего наблюдается значительная слаженность в работе всего персонала.
• Структура системы вознаграждений. Ее необходимо продумать и сформировать так, чтобы в первую очередь поощрения получали люди, вносящие весомый вклад в достижение комплексных целей организации. Вознаграждения могут иметь форму премий, признания, благодарности или продвижения по службе. Также важно, чтобы существующая в организации система премирования не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.