Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Понятие кадровой политики организации).pdf

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место, планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников: их численности, квалификации, производительности. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

• разработку плана внедрения кадровой стратегии;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

• наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;
• качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
• взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
• качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
• наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
• качество и совместимость с организационной культурой;
• качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:

• План внедрения кадровой стратегии
• Цель внедрения кадровой стратегии
• Срок реализации стратегии
• Средства реализации стратегии
• Затраты ресурсов
• Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

• Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
• Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).
• Расходы на обучение и развитие персонала
• Расходы на подбор персонала
• Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
• Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «АВТО ТРАНСПОРТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ»

2.1 Краткая характеристика ООО «АВТО ТРАНСПОРТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ»

ООО «Авто транспортное предприятие» - машиностроительное предприятие в г. Екатеринбурге, Свердловской области. Предприятие находится по адресу: г Екатеринбург, улица Лукиных, 1, ЛИТЕР Д1Д2, ОФИС 72

Открытое акционерное общество «Авто транспортное предприятие» основана при участии «Самарской технологической компании» и акционерного московского общества «ЗИЛ» в 1999 г.

Предприятие специализируется на выпуске запасных частей для легковых и грузовых автомобилей: поршневых колец, поршневых пальцев, направляющих втулок клапанов и является одним из крупнейших поставщиков этой продукции на российский рынок и в страны СНГ. Продукция предприятия отвечает международным стандартам, сертифицирована на соответствие стандарту ISO. Предприятие активно развивает производство, ассортимент выпускаемой продукции за счет номенклатуры, которая по качественным характеристикам соответствует лучшим мировым аналогам. В период с 2008 по 2012 годы на предприятии была проведена модернизация - построены новые цеха, закуплено новое оборудование.

Сегодня «Авто транспортное предприятие» - современное производство. На предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Предприятие возглавляет генеральный директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «АВТО ТРАНСПОРТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ»

Человеческий капитал является одной из важнейших ценностей (ресурсов) предприятия, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые. Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников. Поэтому, в первую очередь, необходимо представить количественную характеристику персонала.

Таблица 1

Категории работников2019 г.2020 г.Среднесписочная численность22242139В непромышденном подразделении190219ППП в том числе:20341920рабочие14141343руководители201192специалисты394361служащие2524

Сокращение объема персонала в ООО «Авто транспортное предприятие» было связано с нестабильной ситуацией на предприятии. Однако из этого нельзя делать вывод об уменьшении объема человеческого капитала на предприятии, поскольку могли увольняться, как кадры с высоким уровнем образования, квалификации, здоровья, творческими и другими способностями, так и малообразованные, низкой квалификации или плохим здоровьем, поэтому их высвобождение никак не могло сказаться весомо на утрате человеческого капитала предприятия. При всей экономической нестабильности в обществе, руководство ООО «авто транспортное предприятие» сумело сохранить основной состав квалифицированных кадров.

Таблица 2

Анализ движения персонала в ООО «авто транспортное предприятие»

№Показатели20192020 г.Изменения1Среднесписочная численность, чел.22242139-852Состояло по списку на нач. года, чел.22242139-853Принято, чел.300-304Выбыло с предприятия, чел.3085-55- по сокращению000- по собственному желанию3010-20- за нарушение трудовой дисциплины0005Состояло на конец года, чел.22242139-856Коэффициент оборота по выбытию, %3000,37Коэффициент текучести, %308525

В ООО «Авто транспортное предприятие» штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

В структуру службы кадров, которая сейчас существует на предприятии, входят сектора, бюро, группы (приема, увольнения, табельного и персонифицированного учета, укрепления трудовой дисциплины, воинского учета, юрист, подготовки кадров, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резервом). Деятельность всех работников регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником. Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли, и будут происходить в обществе, и введение понятий “человеческий капитал” и “человеческие ресурсы” - это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу, как к ресурсу означает:

во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам, как в пределах совмещения интересов предприятия, так и работника. В случае же расхождения интересов организация должна приводить в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации;

во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале, как “даровом капитале”, освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя.

Концепция “человеческих ресурсов” признает необходимость капиталовложений в формировании, использовании и развитии людских ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника.