Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Безусловно, использование тех или иных средств автоматизации зависит от конкретной задачи, да и некоторые программные продукты, могут дублировать функции друг друга. В целом для средних и больших организаций (больше 1000 человек) рекомендуется использовать все 5 вышеперечисленных средств автоматизации электронной коммерции в комплексе для создания интегрированной системы управления и поддержки бизнес-процессов.

Таким образом, использование методологии IDEF0 является оптимальным вариантом для целей моделирования бизнеса на верхнем уровне, так как позволяют качественно передать материальные и информационные потоки, требования к персоналу и инфраструктуре, управляющие воздействия и обратные связи и также данная методология поддерживается и является основной для выбранного средства автоматизации All Fusion Process Modeler r7 для целей проекта.

Рассмотрим выбор методологии для описания процессов на нижнем уровне – процессов работ.

В рамках моделирования процессов нижнего уровня подойдет нотация ARIS eEPC.

Таким образом и выбор средства автоматизации, и выбор методологии для проведения описания модели электронной коммерции.

2. Моделирование бизнес-процессов бюджетирования

2.1 Описание предметной области

Завод расположен в городе Лысьва Пермского края. ЛМЗ — единственный в России производитель электролитически оцинкованного проката и проката с полимерными покрытиями на его основе.

Место нахождения ОАО «АК ЛМЗ»: Российская Федерация, 618900, Пермский край, г. Лысьва, ул. Металлистов, 1.

Основными направлениями деятельности завода являются:

• Производство стальной эмалированной посуды, шликеров;
• Производство электрических и газовых плит, конфорок и трубчатых нагревателей.
• Производство оцинкованного проката и проката с полимерным покрытием

Структура органов управления завода в соответствии с уставом:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Правление (коллегиальный исполнительный орган);
• Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Субъект моделирования - процесс бюджетирования ОАО «АК ЛМЗ»

Цели процесса:

• Сокращение затрат
• Координация и финансовая согласованность деятельности подразделений
• Управление финансовыми потоками на ежемесячном уровне
• Управление активами и обязанностями ОАО «АК ЛМЗ»
• Прогноз финансово-экономического состояния ОАО «АК ЛМЗ»
• Закрепление финансовых полномочий и ответственности участников бюджетного управления
• Управление стоимостью ОАО «АК ЛМЗ»

Роль процесса в общих задачах предприятия: описание финансовых инструментов для достижения поставленных целей.

Точка зрения: Моделирование производится с точки зрения заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Схема заинтересованных сторон относительно процесса представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Схема заинтересованных сторон

2.2 Описание структурных моделей процесса бюджетирования 

Владелец процесса – заместитель генерального директора по экономике и финансам – Двинских А.В.

Исполнители процесса:

• Финансово-экономическое управление
• Главная бухгалтерия
• Коммерческая служба
• ЦФО подразделений

Участники процесса:

• Совет директоров
• Правление ОАО «АК ЛМЗ»
• Генеральный директор ОАО «АК ЛМЗ»
• Заместители генерального директора ОАО «АК ЛМЗ»
• Руководители центров финансовой ответственности
• Финансово-экономическое управление

Объекты процесса:

• Центры финансовой ответственности согласно «Положению о центрах финансовой ответственности»
• Центры финансового учета – места возникновения затрат, определенные исходя из целей калькулирования, оценки деятельности подразделений и возможности их реструктуризации.
• Продукция ОАО «АК ЛМЗ»

Инфраструктура процесса:

• ЦФО находятся в каждом подразделении.
• Финансово-экономическое управление, главная бухгалтерия и коммерческая служба находятся в одном здании, там же находится все управление, в том числе и генеральный директор.
• Каждое рабочее место оснащено компьютером и телефоном.

Документы и сообщения необходимые для выполнения работы:

Бюджет, экономическая программа, платежный календарь, план расходов структурного подразделения, отчет о предполагаемых расходах и доходах, заявка на производство, план коммерческой деятельности, отчет о результатах контроля, отчет о наличиях негативных тенденций, сопроводительное письмо, квитанция об оплате, отчет об исполнении бюджетов, отчет о выполнении экономической программы подразделениями, извещения об отклонении от экономической программы, пояснительная записка от руководителя подразделения, отчет о факторном анализе отклонений от экономической программы по функциональным направлениям, прогноз по выполнениям целевых показателей за год с учетом уже достигнутых результатов, аналитическая записка с предложениями по обеспечению исполнения годового бюджета, отчет по исполнению сводного бюджета, отчет по анализу и оценке деятельности подразделений, отчет о подготовке мероприятий для достижения среднесрочных целей, распоряжения, направленные на улучшение работы предприятия.

Документы и сообщения необходимые для управления процессом:

Положение о бюджетировании ОАО «АК ЛМЗ», Временная методика формирования экономической программы ОАО «АК ЛМЗ», Альбом форм бюджетов ОАО «АК ЛМЗ», Положение о финансовой структуре ОАО «АК ЛМЗ», Учетная политика в области управленческого учета ОАО «АК ЛМЗ», Положение ОАО «АК ЛМЗ» о контроле и экономическом анализе исполнения бюджетов, Документация СК ИСО 9001-2001, Положение о структурных подразделениях, Положение Финансово-экономического управления, Положение о Правлении ОАО «АК ЛМЗ»

Описание структур на внешнем уровне представлено на рис. 2 - 5.

Рисунок 2 - Объектная структура

Рисунок 3 - Функциональная структура

Рисунок 4 – Организационная структура

Обмен информационными потоками и документооборот осуществляются с помощью:

• компьютера: электронная почта и 1С
• факса
• лично

Рисунок 5 - Структура управления

• Внешнее событие: получение приказа генерального директора, начат новый отчетный период
• Список целевых установок: Положение о бюджетировании ОАО «АК ЛМЗ»

Выводы

Существуют следующие показатели процесса:

Временные:

• Время выполнения 1 цикла процесса – 3 месяца.
• Человеческие:
• Количество людей, задействованных в процессе, – 118 человек.

Существуют следующие показатели результата:

• Объем - 1 конечный бюджет для предприятия в месяц
• 100% объема относительно необходимого

Количественный и качественный анализ процесса

Количественный анализ:

Показатели времени:

• Среднее время выполнения 1 цикла процесса в целом – 91 день, но процесс запускается каждый месяц.
• Среднее время простоев:
• фактическое - 3 дня
• теоретическое – 33 дня (так как выполнение бюджета не входит в рассматриваемый процесс).
• Показатель эффективности производственного или операционного цикла – (91-33)/91 = 0,64.
• Среднее время выполнения отдельных функций процесса – см. Таблица 1.

Удельные:

• Время выполнения процесса/численность персонала процесса:
• 91 день / 118 человек = 0,77
• В среднем требуются 1 человек на выполнение 1 функции.

Время выполнения процесса/количество функций процесса:

• 91 день /8 функций = 11,38
• В среднем отводится 11 -12 дней на выполнение 1 функции.

3. Проектирование моделей бизнес-процессов бюджетирования и реинжиниринг

3.1 Проектирование моделей бизнес-процессов в нотации IDEF0 и в системе ARIS

В нотации ARIS и IDEF0 представлены: общая модель процесса бюджетирования (А0) и модели всех подпроцессов:

• Планирование (А1)
• Составление заявок на производство (А2)
• Формирование и рассылка экономической программы (А3)
• Контроль за исполнением бюджетов (А4)
• Анализ исполнения и составление бюджетов (А5)
• Принятие управленческих решений на основе полученных результатов (А6)

Функциональная модель процесса представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Функциональная модель процесса бюджетирования.

На таблице 3 представлены организационно-штатные единицы.

Таблица 1

Организационная модель процесса бюджетирования представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Организационная модель

3.2 Оптимизация бизнес-процессов бюджетирования

Качественный анализ:

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям представлен в таблице 4.

Таблица 4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в Табл. 5.

Таблица 5 Требования к организации процесса

Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса:

• Внешние факторы: экономическая ситуация в РФ, рост конкуренции, увеличение процентных ставок по кредитам.
• Внутренние факторы: смена руководства, выход из строя оборудования, нехватка квалифицированных специалистов.

Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса:

• Возникновение одной или нескольких из вышеописанных проблем.
• В ходе бюджетирования становится понятно, что при предлагаемых условиях невозможно достижение поставленных руководством целей.

Предложения по оптимизации и реинжинирингу процесса:

• Добавить еще одну функцию контроля на этапе планирования для раннего выявления несовпадений возможно достижимых целей с поставленными.
• Не прописан вариант, если обоснованность увеличения затрат не подтвердится.
• Не определены и не используются показатели эффективности и услуг процесса. Возможные показатели эффективности:
• Отклонения от бюджета
• (Сб – Ср)/Сб * 100%, где Сб – затраты по бюджету, Ср – реальные затраты.
• Соответствие запланированному сроку
• (Тз/Тп)*100%, где Тз – затраченное время, Тп – плановое время.