Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие, виды и механизм мотивации персонала).pdf

Заключительным фактором, влияющим на мотивационный процесс, является расхождение в мотивационных системах различных людей, которое представляет собой общее число возможных мотивов, связанных и ограниченных смыслопорождающим мотивом деятельности, определяющее общее его направление [21, с. 39].

Таким образом, отличительные черты мотивационных систем определяются разнообразным воздействием одинаковых мотивов на различных людей. В изученной литературе по данной проблеме рассматриваются два вида мотивации: внешняя и внутренняя.

М. Армстронг рассматривает внутреннюю мотивацию, как самостоятельно образовавшийся фактор, который оказывает давление на человека и заставляет его вести себя определенным образом или следовать в конкретном направлении [3, с. 149]. К внутренним стимулам можно отнести в первую очередь, чувства, например, такие как одобрение, признание, понимание, счастье и т.д.

Внешняя мотивация определяется воздействием внешних факторов (социально-психологических, экономических, физических) на человека. В первую очередь это вознаграждение в виде премии, бонусов, повышенной оплаты труда или продвижения по карьерной лестнице, а так же наказания, в форме дисциплинарных взысканий или штрафов [6, с. 170].

Ввиду того, что внутренние мотиваторы характерны для самой личности, они имеют более влиятельное и длительное воздействие, но при этом их становление связано с определенными трудностями, поскольку они подразумевают большой расход эмоциональной энергии. Создать внешние факторы намного проще, они отличаются достаточно мощным, но в то же время непродолжительным воздействием.

Относительно внутренней мотивации сотрудников И. Н. Герчикова определяет пять ключевых ее типов [11, с. 2]: Коммерческий тип присущ для сотрудников, работающих исключительно для заработной платы.

Хозяйский тип определяет работников, которые отличаются готовностью брать на себя ответственность за личные и коллективные результаты деятельности, а так же имеют организаторские способности и черты прирожденного руководителя. Профессиональный тип, характерен для сотрудников, которые ценят свою специальность и дорожат квалификацией. К патриотическому типу относятся сотрудники, для которых особое значение имеет постоянство одного коллектива в организации. Люмпенский тип определяет безынициативных, не стремящихся ни к чему сотрудников, которые работают по минимуму.

Кадровое делопроизводство организации напрямую зависит от большого количества факторов, на практике зачастую не удается грамотно сформировать устройство управления кадрами [20, с. 131]. Любое предприятие заинтересованно в повышении эффективности и результатов деятельности своих работников. Весомое значение в данном вопросе имеют кадровые службы, исследованию которых посвящено большое число публикаций.

---

Роль мотивации сотрудников в системе управления персоналом сложно переоценить, так как она оказывает непосредственное влияние на их поведение. На сегодняшний день система управления персоналом не будет являться эффективной, если она не включает в себя стимулирование сотрудников к производительной и качественной работе. Мотивацией называется побуждение человека определенным мотивом к совершению конкретных действий. Гольбах писал, что движение нашей воли, нашего разума и наших чувств определяют желаемые воображаемые или реальные предметы, называющиеся потребностями, и играют роль мотивов [12, с. 312].

Большое количество отечественных и зарубежных ученых рассматривали проблему мотивации. Все известные теории мотивации можно обозначить одной простой схемой, которая состоит всего из трех компонентов: желания, потребности и удовлетворение. Каждому управленцу необходимо запомнить эту цепь, поскольку, не поняв потребностей сотрудника, не имеет смысла разрабатывать способ его мотивации. Если качественная работа отмечается и поощряется, то работа усиливается, но если хорошая работа остается незамеченной и никак не вознаграждается, то уровень качества снижается. В данном случае речь идет не только о финансовых вознаграждениях. Большинство менеджеров ошибаются, полагая, что человек трудится исключительно ради денег. В такой ситуации не стоит забывать, что осознание и сближение целей работника и работодателя является самым коротким путем к повышению эффективной деятельности предприятия.

Так же не стоит забывать о таких мотивационных факторах, как ответственность, достижения, карьерное продвижение, признание и т.д. Фредерик Герцберг считал, что именно эти факторы позволяют добиться наивысшей степени эффективной деятельности сотрудников.

Обобщая теории различных авторов, можно определить следующие потребности человека: потребность к уважению, потребность в признании, потребность к общению, потребность в деньгах. Мотивами являются соответственно: моральное поощрение, самоутверждение, принуждение, материальное поощрение. Несмотря на это в практической деятельности нередко возникает вопрос о выборе метода стимулирования сотрудников. Им рано или поздно задается каждый работодатель по различным причинам: возможно системы стимулирования персонала и вовсе не было, а для современного предприятия ее существование необходимо, возможно существующая система стала неэффективной и требует совершенствований. Причины неэффективности могут быть самые разные. В большинстве случаев причиной становятся изменения мотиваторов для сотрудников. Но имеют место быть и другие факторы [3, с. 145]:

---

- в структуре стимулирования главным образом преобладают отрицательные стимулы, оказывающие негативное воздействие на сотрудников, и провоцирует их сопротивление;

- система стимулирования не соответствует устоявшейся организационной культуре компании;

- в организации отсутствует гибкая система оценки персонала, что влечет за собой снижение уровня производительности труда работников.

Чтобы избежать вышеописанных и других распространенных ошибок, работодатель обязан четко определить, что такое система стимулирования и что конкретно для его работников стоит в приоритете. Например, стимулами не могут являться исключительно деньги, поскольку доказано, что финансовые стимулы (премии, бонусы и штрафы) могут оказывать влияние на мотивацию только тогда, когда их размер составляет от 20% и выше относительно постоянной заработной платы. Поэтому разумнее будет руководствоваться следующей последовательностью создания программы стимулирования:

1. В первую очередь требуется ознакомить каждого руководителя предприятия с положениями стимулирования и оплаты трудовой деятельности работников. Для этого можно организовать собрание или преподнести в форме семинара, на котором участники обязаны ознакомиться с разнообразными практическими и теоретическими аспектами программы стимулирования.

2. Необходимо проанализировать сформировавшуюся ситуацию внутри предприятия. Постараться найти причины, которые влияют на низкую эффективность работы персонала. Здесь нужно учитывать обзор документации, проводить беседы с работниками. Так же на данном этапе можно проанализировать эффективность мотивации персонала. Анализ можно осуществить с помощью теста, в котором могут быть представлены следующие вопросы:

- Нравится ли вам рабочая атмосфера в организации?

- Какие возможности для вас обеспечивает работа организации?

- Предположим, что Вам предлагают иную работу и обязанности в Вашей организации. Какие условия положительно бы повлияли на ваш выбор?

- Какой вид поощрения находится для вас в приоритете?

Необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно отвечать на вопросы и обозначить собственную точку зрения, для этого в тесте необходимо предложить ответ «Ваш вариант». Возможны разные варианты использования методов социологии для выявления уровня мотивационного потенциала в конкретной организации. При этом стоит руководствоваться одним из самых важных принципов исследования – анонимностью. Идеальным вариантом будет приглашение интервьюера с внешней стороны, который не будет знаком с сотрудниками [15, с. 95].

---

Не стоит забывать еще одно правило, нет шаблонных правил, применимых в любой ситуации, на каждом предприятии исследовательские методики необходимо подстраивать для конкретной ситуации.

3. Выше уже было упомянуто, что денежные стимулы (премии, бонусы и штрафы) оказывают влияние на мотивацию персонала, лишь в том случае, когда их размер составляет свыше 20% включительно, от постоянной заработной платы, но, ни один сотрудник не будет работать более эффективно только за благодарность. Поэтому следует подробно изучить действующую систему оплаты труда. Необходимо взять во внимание следующие факторы: стаж работы, виды выполняемых работ, уровень квалификации, условия труда, личное отношение к работе. Это нужно делать для того, чтобы не допустить одну из наиболее распространенных ошибок: премии получает каждый сотрудник. Материальное поощрение необходимо предоставлять только лучшим сотрудникам. Для остальных это будет являться стимулом для повышения работоспособности.

4. На данном этапе создаются нефинансовые виды стимулирования. В этом случае разрабатываются натуральные, организационные, моральные, и другие стимулы. Данные стимулы должны разрабатываться в соответствии с должностным позициям. Без существования нефинансовых стимулов любая схема стимулирования персонала будет являться эффективной лишь частично [15, с. 97].

Далее, следует сконцентрировать внимание на разновидностях поощрения сотрудников. Можно выделить наиболее часто используемые виды поощрений:

- Премии.

- Выражение благодарности и отметка в личном деле сотрудника о выполненной на высоком уровне работе.

- Повышение квалификации, дополнительное обучение, курсы и семинары за счет работодателя для повышения в должности или получения более высокой заработной платы.

- Присвоение звания «лучший работник месяца/года».

- Гибкий рабочий график.

Для многих работников могут быть весомыми поощрения, которые могут влиять на повышение производительности труда:

- Получение новых инструментов и оборудования.

- Переводы хороших сотрудников по горизонтали.

Также разумно выделить следующий вид поощрений, способствующий поддержке работодателем своих работников:

- Материальная награда, которая может быть направлена на интересы семьи сотрудника.

- Торжественные проводы в соответствии с уходом на другое место работы хороших сотрудников.

Все вышеописанные виды поощрений работник должен стремиться получить большим трудом, должен проявить инициативу и показывать высокий уровень работоспособности, глубокие познания в рамках выполняемой работы и энтузиазм. Часто встречаются случаи, когда человек жертвует семейным счастьем и своим здоровьем ради карьеры. Поэтому, руководитель не должен забывать о том, что так или иначе каждый его работник заботиться о своей старости, здоровье и семейном благополучии. Для этого, работодателю следует создать благоприятную атмосферу, в которой работник будет чувствовать себя под защитой. В частности, поэтому на каждом предприятии должны обеспечиваться формы «защиты будущего»: помощь в обучении, повышении квалификации или получении дополнительного образования, накопительные пенсионные системы; медицинское и стоматологическое страхование; разработка проектов содействия сотрудникам и членам их семей вне работы и т.д. [12, с. 173].

---

Только в комплексном применении разные виды поощрений будут приносить результат. Счастливый и здоровый сотрудник более активно и качественно сможет выполнять свою работу. Если руководитель грамотно организует работу персонала на своем предприятии, создаст качественную систему мотивации и стимулирования, то это, безусловно, положительно отразится на эффективности и производительности труда.

1.2. Структура и технология формирования системы мотивации персонала

Внедрение эффективной программы мотивации труда возможно только в условиях решения рассматриваемой проблемы в рамках системного подхода.

В данном случае речь идет о формировании программы мотивации труда. В первую очередь, определим основные положения, определяющие эффективность системы мотивации трудовой деятельности.

По мнению В. Верхоглазенко, она должна [4, с. 26]: соответствовать стратегии кадрового управления, которая, в свою очередь, должна вписываться в общую стратегию деятельности организации; учитывать особенности внешних по отношению к организации условий (правовых, экономических, социальных, политических, экологических, социокультурных); включать в себя как часть механизма оптимального стимулирования труда, направленной на обеспечение адекватной мотивации работников к труду в организации и кругу своих профессиональных обязанностей. Основными элементами системы мотивации труда являются цели и задачи системы, стратегии и политика организации в области мотивации и стимулирования, принципы и функции мотивации, а так же ее структура.

Указанные элементы определяют содержание и последовательность процесса формирования программы мотивации.

Начальным этапом рассматриваемого процесса является диагностика существующей системы мотивации трудовой деятельности в организации. Он проводится для того, чтобы получить наиболее полную информацию о плюсах и минусах действующей системы, на основании которой принимается решение о ее улучшении и совершенствовании.

Диагностика начинается с мониторинга рынка труда и позиционирования на нем организации. Анализ рынка труда позволяет получить достоверные сведения о средней заработной плате по конкретным должностям и проследить ее динамику, о требованиях, которые предъявляются работодателями к уровню квалификации, образованию, опыту работы и т.п.

---