Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческий фактор в принятии решений - целеполагании).pdf

Человеческий фактор тормозит и развитие организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь развитие организации требует организационных изменений, и заранее неизвестно чем они закончатся и для руководителей, и для подчиненных.

В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений (выгоды организации на втором плане). В управляемой – «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению» (Стенли Янг) – коллективный оппортунизм.^[16]

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «Заря»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История ООО «Заря», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий.

Ведущие предприятия группы образовались в конце ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями наших заводов.

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, ООО «Заря» стала локомотивом их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

Мы строим города и возводим мосты, наши суда охраняют границы России, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком ООО «Заря».

Мы социально ответственная, ориентированная на рынок компания. Мы создаем условия людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей. У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности - это люди. Наш рост - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

---

ООО «Заря», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.

На сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает:

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.

Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

Единое казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

o Управление эффективностью

o Развитие активов

o Реализация эффектов масштаба и синергии

1. Управление эффективностью

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

Повышения эффективности портфеля активов через выработку решений об изменении состава и / или структуры активов, касающихся:

o создания новых предприятий

o включения в Холдинг предприятий через слияния,

o поглощения / вывода предприятий из Холдинга

o перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

Построения эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей деятельности предприятий; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.

---

2. Развитие активов

Задача развития активов предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития предприятий Холдинга:

Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.

Повышение эффективности бизнес-процессов предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

Задача развития активов реализуется в следующих функциональных областях:

 Стратегия и развитие

 Кадры

 Коммерческая деятельность

 Экономика

 Финансы

 Информационные технологии

 Юридическая поддержка

 Экономическая безопасность

 Ревизия и контроль

3. Реализация эффектов масштаба и синергии

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и использование преимуществ от объединения предприятий в группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

Оптимизации затрат на реализацию специализированных функций или функций обеспечения деятельности предприятий.

Повышение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего обслуживания. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

Схема централизации обеспечения деятельности предприятий предусматривает выполнение функций в составе Холдинговой компании или их выведение в специализированную инсорсинговую компанию. На данный момент реализована или проводится централизация функций в следующих областях:

 Материально-техническое обеспечение и логистика

 Информационные технологии

 Реализация строительных проектов

 Бухгалтерский учет

 Юридическое обеспечение

Видение компании

ООО «Заря»» - одна из лучших управляющих компаний России, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия различных отраслей деятельности.

---

ООО «Заря» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках. Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне. Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

 Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

 Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

 Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

 Создание розничной торговой сети федерального уровня.

 Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

 Стратегия ООО «Заря» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес - портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

 ООО «Заря» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.

 Перспективными направлениями для развития ООО «Заря» в 2011 году являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

---

В настоящее время в ООО «Заря» работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2017 год составила 14 694 рублей.

Рисунок 1 Анализ вовлеченности персонала

Мы видим, что основная часть персонала задействована в промышленном блоке холдинга.

Рисунок 2 Анализ вовлеченности персонала

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2017 году составил 984 532,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2016 годом фонд заработной платы в 2017 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Таблица 1

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2017 году относительно 2016 года

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
1	2
- повышение тарифных ставок (окладов) с 01 февраля 2017 года на 10%	22 430,4
- увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2017 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и пр.	35 509,2
- увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	8 726,4
- выплата вознаграждения по итогам 2016 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде	2 993,5
- прочее	628,3
Всего:	132 567,8
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
- уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда	4 846,7
- отмена дополнительного фонда стимулирования	3 526,9
- уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников (в 2016 году отмечалось 40-летие ООО «Заря»)	1 993,0
- уменьшение количества выплат на питание	1 887,3
Всего:	12 253,9

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

---